La tecnología no es de aplicación exclusiva en las funciones de soporte administrativo, llamadas de back office o en los servicios financieros, telecomunicaciones o de retail. Hoy en día, las redes industriales en los campos productivos, mineros, petroleros, energía y/o de manufactura; igualmente incorporan actividades automatizadas en aras de la eficiencia, efectividad y ahorro de costos; y que muchas veces no son tomadas en cuenta cuando diseñamos e implementamos sistemas de seguridad de información, así como planes de continuidad de negocios incluyendo contingencias de sistemas.

Siendo la omnipresencialidad una característica particular de la tecnología, es claro que la gestión de riesgos debe adaptarse aceleradamente al cambio tecnológico. Caso contrario, uno de los peligros más importantes será la exposición de nuestros activos de información a vulneración por terceros no autorizados, por lo que la probabilidad que las funciones asociadas a GRC devengan en obsoletas o pocas eficientes se incrementarán, y nuestra visión preventiva deberá mantenerse alerta ante los posibles cambios que se puedan producir al interior de nuestras organizaciones.

Por ello, es crítico respaldar la agilidad de los negocios y aportar información proactiva, sólida y oportuna sobre los riesgos emergentes, incluyendo los tecnológicos, para una apropiada toma de decisiones. En un entorno de constantes cambios, estas habilidades pueden proporcionar una ventaja competitiva y comparativa en el mercado empresarial.

De acuerdo con el Global Risk Survey 2022, existen cinco acciones clave que deben tomarse en consideración para impulsar las capacidades de gestión de riesgos:

1. Comprometerse con antelación y obtener información sobre el riesgo en el punto de decisión
2. Adoptar una visión panorámica de los riesgos
3. Establecer y emplear el apetito de riesgo para aprovechar las ventajas del mismo
4. Permitir la toma de decisiones basada en riesgos, a través de sistemas y procesos
5. Redoblar los esfuerzos en los principales riesgos

Este es un proceso que implica una clara concientización y cultura de riesgos al interior de la organización, liderada por la alta gerencia y supervisada y monitoreada por el directorio de manera periódica. Al respecto, el Marco de Referencia de Gestión Integral de Riesgos (ERM por sus siglas en inglés), aprobada en setiembre de 2017 por la organización COSO con autoría de PwC, refleja claramente la importancia que la base fundamental de una gestión de riesgos está en la misión, visión y valores centrales de la organización, hasta la generación de valor de la organización, tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico:

En ese sentido, las siguientes actividades mínimas deberán ser desarrolladas por las empresas para una implementación de gestión de riesgos exitosa:

1.Convencimiento de la alta dirección y de la alta gerencia
2. Posicionamiento adecuado del champion
3. Definir un tamaño y estructuras adecuadas
4. No reinventar la rueda
5. Integración con el modelo de gestión
6. Proceso continuo y no de una sola vez
7. Alineado a la complejidad y tamaño de la empresa
8. Resumir y consolidar la información
9. Ser realista con el tiempo
10. Generación de cultura de arriba hacia abajo

En línea con lo antes mencionado, de acuerdo con el Global Economic Crime and Fraud Survey 2022, en organizaciones de todos los tamaños, el delito cibernético representa la mayor amenaza, seguido por el fraude del cliente y la apropiación indebida de activos. Este nuevo campo de batalla implica enfrentar lo siguiente:

1. Business e-mail compromise
2. Phishing
3. Websites fraudulentos
4. Estafas de trabajos
5. Foco en las personas mayores
6. Fraude de préstamos
7. Fraudes ocupacionales
8. Estafas en las inversiones
9. Aperturas fraudulentas de cuentas

Y para ello, nuestras actividades mínimas deberán incorporar la actualización de la matriz de riesgos y controles asociados, capacitación interna y sensibilización de los clientes, mejorar la seguridad en el trabajo remoto/híbrido y reexaminar la definición de fraude.

Es importante considerar que una cultura de protección en general y de ciberseguridad en particular implica personas, tecnología y procesos iniciando por procedimientos concientización hacia unos de formación, que impliquen conocimientos, comportamientos, hábitos, actitudes, valores y estructura de gobernanza; que dependerá del nivel de madurez que tenga la organización en términos de negocios como de prácticas de gobierno corporativo: “El papel de la cultura es la forma a través de la cual nosotros, como sociedad, reflexionamos sobre quiénes somos, dónde hemos estado, dónde esperamos estar” (Wendell Pierce).

Fuente: Nancy Young https://gestion.pe/

Fuente: Damián Di Pace | https://www.a24.com/pymes/

1. El trabajo se adecúa a la vida: El forzado cambio a un esquema remoto corroboró que el modelo de trabajo de 8 horas diarias, creado hace más de 100 años bajo las líneas de producción de Ford, es obsoleto e insostenible. Cada miembro de una organización tiene diferentes requerimientos en su vida diaria y es el trabajo el que debe adecuarse a esta, no al revés.
2. Hay que cultivar distintas motivaciones: Hoy, los incentivos deben responder a las diversas y disímiles motivaciones de las personas y no a la pretensión de las compañías de fijar incentivos estándar para miles de trabajadores diferentes. Un modelo asíncrono, por ejemplo, le permite estar igual de motivados a quienes se sienten más productivos en horas del día, a quienes lo hacen en horas de la noche y a quienes desean alternar horas laborales con tiempo familiar o actividades personales.
3. El online puede ser más productivo: En ciudades con sistemas de transporte tan deficientes como los nuestros y con tantas distancias de traslado, la productividad del trabajo online puede ser, en algunos casos, incluso superior a la del presencial o del híbrido. Es indispensable quitarse los miedos, preparar a la organización de forma transversal y enfocarse en la adaptación. Vale la pena verse físicamente en contextos sociales o de cocreación; casi todo lo demás puede hacerse de forma online.
4. El acceso a visiones globales: El cambio de mindset y la adaptación a un entorno remoto y asíncrono le permite a los líderes no solo alcanzar los objetivos de negocio sino, sobre todo, acceder a talento de otras latitudes. En Neo, este modelo nos permitió atraer talento de países que nos llevan años de ventaja en el desarrollo del comercio electrónico o la analítica digital, y contar con casi 100 colaboradores trabajando desde 8 ciudades del mundo.

La actual transición supone el momento oportuno para experimentar en pos de una mejor forma de trabajo, que brinde mayor equilibrio y flexibilidad. Las personas están evolucionando más rápido que las empresas y, si no aceleramos el ritmo, no podremos contar con ese talento valioso.

Lo primero es planificar, algo que debe hacerse antes de iniciar cualquier proyecto. Contestar estas preguntas es una clave para hacerlo. ¿Cuál es mi objetivo? ¿Cómo voy a alcanzarlo? ¿Qué pasos y recursos necesito para conseguirlo? ¿Cuál es el presupuesto que tengo? ¿A dónde quiero llegar? ¿Cuánto tiempo me va a demandar?

Lo que sigue es definir a los integrantes del equipo y poner manos a la obra.

La designación de funciones y objetivos es una instancia clave. Hay que conocer cuáles son las principales habilidades y virtudes de cada miembro del equipo de trabajo, para que cada una realice la tarea para la que esté mejor capacitado.

Durante la asignación de roles hay que tener en cuenta el conocimiento, la experiencia y el potencial de cada persona. La división de funciones debe ser clara y específica. De esta manera, se evitarán las superposiciones o que nadie se haga responsable de determinados temas.

Una forma de evaluar la productividad de los miembros del equipo es fijarle a cada colaborador objetivos medibles, con diferentes etapas y fechas de cumplimiento. Esto permitirá controlar los avances de forma periódica y hacer un seguimiento más detallado de los resultados. Así será más fácil detectar posibles fallas y, en caso de necesidad, realizar cambios sobre la marcha.

Otra clave para llevar a cabo una buena gestión de tareas es crear canales flexibles de comunicación donde se puedan mantener charlas fluidas, notificar progresos, evacuar dudas y no perder la familiaridad del día a día. Las plataformas de videoconferencia son una buena opción para realizar encuentros virtuales.

Si bien es la comunicación es imprescindible, no hay que abusar de ella. Hay que evitar el bombardeo de mails y llamadas y reuniones largas sin sentido. Con una comunicación periódica dentro de una agenda previamente establecida será más que suficiente para mantener a todos informados y recibir un feedback.

El flujo de trabajo constante y los problemas puntuales del día a día hacen que se pierda el foco de lo realmente importante. Es muy necesario fijar prioridades.

Cada integrante del equipo debe conocer qué es lo más relevante de su trabajo y la urgencia que tiene cada labor. Esto ayudará a definir los recursos necesarios para cada proyecto y a cumplir con los objetivos.

Hay muchas tareas que están relacionadas entre sí y dependen una de la otra para su realización. Es preciso establecer el grado de interrelación entre ellas y el orden de ejecución.

Saber delegar también es parte de una buena gestión de tareas. A veces uno no puede ni tiene que hacerlo todo. De esta forma, es posible la concentración en lo que es realmente importante.

Confiar en los colaboradores e involucrarlos en el proyecto hará que ganen mayor confianza y se sientan más útiles e identificados con la tarea.

Aprender a decir que no si se está sobrepasado de trabajo. Si se es claro y se explican motivos, compañeros o superiores entenderán el porqué sin que eso genere un problema.

Herramientas de Gestión

Por último, una buena forma de mejorar la asignación de tareas y llevar un control más adecuado de cada una de ellas es mediante el uso de sistemas de gestión.

Estas herramientas corporativas, como la que ofrece Xubio, permiten mejorar la productividad, automatizar funciones, organizar los distintos proyectos en curso y alinearlos con los lineamientos generales de la empresa. En consecuencia, las diferentes tareas se realizan de una manera más rápida, segura y eficiente.

Fuente: Fernando Arzuaga, CEO y cofundandor de Xubio. https://www.cronista.com/pyme

En materia de TI, vemos que las previsiones apuntan hacia modelos operativos de tecnología en los que se subcontrata experiencia más especializada.

Dicho esto, ¿por qué las pymes siguen persiguiendo el espejismo del equipo de TI interno ideal si existen desafíos para construirlo y operarlo de manera efectiva?

La razón es simple: la TI está evolucionando tan rápidamente que los expertos en pymes existentes siguen estando totalmente involucrados en las decisiones tecnológicas y solo en el área en la que se especializan. Cuando las decisiones operativas de TI se adaptan al talento y las habilidades especializadas, a menudo es difícil incorporar planes para otros conjuntos de habilidades o tecnologías desconocidas para esos especialistas.

El típico profesional de TI de una pyme realiza una amplia gama de funciones. Tienen un gran conocimiento, pero no suelen estar muy especializado en un área. Tomemos, por ejemplo, a alguien que puede especializarse parcialmente en soporte técnico o infraestructura: cuando un colega está ausente, esa persona también debe realizar otras funciones de TI. En consecuencia, los modelos operativos internos de TI de las pymes carecen de la profundidad de especialización necesaria para desempeñarse con la mayor competencia en todas las circunstancias, ya sea en crisis o no.

Con la innovación de TI avanzando más rápido que nunca, la transformación digital es necesaria para seguir siendo competitivos. Y con tantas ofertas de nuevos servicios y aplicaciones, puede ser difícil saber cuál es mejor para su organización. Analizar estos y los posibles desafíos de seguridad que puedan presentar lleva tiempo. Y aún existe la necesidad de mantener su negocio en funcionamiento y la productividad de sus usuarios. Los servicios de asistencia a menudo están sobrecargados, y ahora, hay una multitud de nuevas preguntas y situaciones que se han sumado.

Ante semejante contexto, algunas columnas atrás, escribíamos sobre la oportunidad que representa este fenómeno que describimos para muchas economías de América Latina. Ya que, ante lo sucedido, muchos empresarios han optado y apostado por una reorganización y una menor dependencia asiática en lo que a sus cadenas de valor se refiere. Y en este escenario, esas empresas que hoy abandonan Asia, de facto se ven en la obligación de encontrar de nuevos lugares en los que situarse y, de esa manera, diversificar esa dependencia que durante la pandemia le ocasionó roturas de stock y, en última instancia, el desabastecimiento.

Y hay que decir que los datos y el contexto precisan de nuevos motores para dinamizar el crecimiento de la región.

En los últimos años, la inversión extranjera directa en América Latina ha caído a niveles que, comparados con los que veíamos hace 15 años, muestran la clara necesidad de reactivar el atractivo de esta rica, pero vulnerable y desequilibrada región. Los crecimientos se han apagado sustancialmente desde la crisis de 2008, y estas economías emergentes que antes crecían a ritmos de 2 dígitos, hoy no superan, de media, el 7%. En esencia, estamos ante una ausencia de crecimiento y, con ello, ante una situación en la que el desarrollo de estas economías se encuentra en peligro; por lo que, de haber oportunidades, sería un absurdo desatenderlas.

De poder nutrir estas economías con inversión extranjera y con nuevos socios comerciales que apuesten por la región, la situación que hoy muestra la región podría ser, como poco, distinta a la que hoy presenta. Y esa distinción a la que hacemos mención encuentra precedentes que pueden ilustrarnos en la economía mexicana, por ejemplo. Pues hoy, en México, el 80% del PIB azteca se encuentra supeditado al sector exterior. La fuerte apuesta por el comercio exterior por parte de la economía mexicana, así como los tratados bajo los que se articula dicha apuesta, han permitido al país convertir al sector exterior en uno de sus principales motores de crecimiento económico.

Así, nos hallamos ante una oportunidad histórica para la región y el desarrollo de esta. Las cadenas de valor, ante el miedo que supone una nueva parálisis forzosa de la economía, se están reorganizando estratégicamente para acabar con esa dependencia que, durante la pandemia, acabó provocando el desabastecimiento. En un escenario de excepcional incertidumbre, los empresarios se lanzan en búsqueda de nuevos acuerdos que fomenten esa diversificación y, para el futuro, que garanticen el suministro ante sucesos similares. Una diversificación que podrían encontrar en Latinoamérica.

Además, en ese mismo precedente que citábamos, encontramos la oportunidad mencionada tras la crisis entre Estados Unidos y China y la posterior guerra comercial que desataron las principales potencias económicas en el mundo. Con el conflicto, la guerra comercial provocó que Estados Unidos buscase nuevos socios comerciales en los que apoyarse ante la ausencia de China. Y México, siendo de esas economías que se postularon a ser ese nuevo socio comercial que buscaba Norteamérica, acabó convirtiéndose en el, disparando sus registros de comercio con sus vecinos del norte muy considerablemente.

Por esto y por todo lo mencionado a lo largo de este artículo, el Banco Interamericano de Desarrollo (por sus siglas), el BID también se ha pronunciado al respecto. Ante lo que está ocurriendo en estos momentos con la pandemia, en adición a las distorsiones provocadas por el conflicto bélico entre Ucrania y Rusia, el presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Mauricio Claver-Carone, ha indicado que Latinoamérica y el Caribe pueden compensar los suministros de materias primas afectados por la guerra.

Con lo sucedido, según Claver-Carone, el mundo se apresuró a corregir su excesiva dependencia comercial en china y aproximar sus cadenas de suministro. Y ahora estamos viendo nuevos amortiguadores, nuevas conexiones para América Latina y el Caribe en el comercio internacional que, consigo, traerían creación de empleo, de riqueza y, en esencia, crecimiento económico y desarrollo. Además, muchas de sus economías o, por un lado, presentan crecimientos que posibilitan la aplicación de reformas o, por otro, la necesidad de revertir el estancamiento y potenciar su desarrollo.

Es decir, hablamos de una oportunidad para aprovecharla.

Por esta razón, es hora de apostar por el comercio, las uniones comerciales y, en esencia, la globalización. La ciencia económica ya ha demostrado los beneficios de apostar por el sector exterior.

¿A qué esperamos?

Fuente: Francisco Coll Morales. https://www.forbes.com.mx/

COMPARACIÓN CON OTROS PAÍSES

La presión fiscal en la Argentina de hoy es de las más altas del mundo. Una reciente publicación del «Doing Business 2020» del Banco Mundial que estudió a 190 países, al sistema tributario argentino lo ubicó en el puesto 170.

La Argentina tiene más de 150 impuestos, de los cuales muchos son totalmente regresivos. Y no sólo debe considerarse estrictamente el costo fiscal, también, sobre todo para las pymes, debe ponderarse el costo administrativo existente para poder cumplir con todas las obligaciones de liquidación, información y verificación ante los distintos fiscos nacionales, provinciales y municipales.

Merece resaltarse que en los países desarrollados los deberes de información son muchísimos más laxos que en la Argentina. A modo de ejemplo, en los Estados Unidos la declaración jurada anual del impuesto a las ganancias debe tener el 10% de información que la requiere el fisco argentino actualmente. Y aún así, con los altos niveles de información que el fisco local dispone y maneja, los estándares de evasión son muchísimos más altos aquí que en los países desarrollados.

¿ES POSIBLE REDUCIR EL NÚMERO DE IMPUESTOS?

Considero que la reducción de la carga fiscal debe ser abordada sectorialmente. Las últimas reducciones generales y amplias no fueron eficientes pues no potenciaron la actividad y el país terminó finalmente perdiendo recaudación.

Debemos ser inteligentes en cómo encaramos entonces una reforma fiscal para que sea exitosa y fundamentalmente virtuosa.

En las actividades más formales es más sencillo aplicar una reducción fiscal, por los mecanismos de control que tiene el Estado.

A modo de ejemplo, en el sector automotriz podríamos aplicar una política de reducción de carga fiscal en todo la cadena, bajando aranceles, impuestos internos, ingresos brutos, sellos, IVA, etc. llegando en consecuencia con una baja concreta de precios al consumidor final.

Esta baja en la recaudación podría compensarse con la venta de mayores unidades y, por ende, recuperar recaudación por ese lado. En otros sectores más informales, donde es más difícil el monitoreo, la reforma debería tener que ver con incentivos concretos (baja de cargas sociales, de tasa corporativa, etc.) conceptos que inviten a los contribuyentes y a los que no lo son a formalizarse.

Obviamente, entiendo que toda reducción fiscal también debe ser acompañada de la baja del gasto.

IMPUESTOS DISTORSIVOS

Los impuestos que distorsionan el mercado son fundamentalmente los que se aplican sobre las ventas en forma directa, acumulándose en las distintas etapas de producción y también los patrimoniales con altas tasas de imposición.

Los primeros, como por ejemplo ingresos brutos, sellos, impuestos internos, generan que los productos en la Argentina, más allá de la incidencia del tipo de cambio, sean mucho más caros que en el exterior erosionando en consecuencia el poder de compra de los salarios.

Los segundos son muy dañinos porque desincentivan la inversión de los empresarios y generan, como está ocurriendo actualmente, el cambio de residencia con la consiguiente pérdida de inversión en el país.

Considero que deberíamos ser más federales en la recaudación de los impuestos. Las provincias deberían centrar su recaudación en los impuestos directos, como previó originalmente la constitución. Que el ciudadano considere el factor fiscal como uno más para elegir dónde vivir, dónde montar su empresa.

Como sucede hoy actualmente en los Estados Unidos, con la gente que se muda de un estado «caro» como Nueva York a otro más «económico» como el de la Florida. Cabe resaltar que ello también generaría que las provincias no sólo recauden sus impuestos sino que traten de administrarlos mas eficientemente y no dependan de la coparticipación y/o del Estado Nacional.