“No hay inconveniente, le contesté. Cuál es su problema?”.

“Realmente, algo debo estar haciendo mal porque estamos trabajando bien pero sin embargo no veo los resultados del esfuerzo que realizamos día a día”, fue su respuesta.

Una semana después estábamos sentados en su oficina y, café de por medio, retomamos la conversación.

“Ud. me dijo que estaban trabajando bien pero que no veía el resultado de esa actividad, verdad?. Podríamos precisar mejor la idea?” – le pregunté.

“Es simple – me contestó – cada día trabajamos más pero ganamos menos”.

Esta situación es bastante más habitual de lo que nos gustaría cuando somos convocados por una pequeña y mediana empresa para asesorarlos o acompañarlos en su gestión.

Existe una presunción o una asociación directa entre “trabajar más” y “ganar más” como si el segundo fuera una consecuencia directa y natural de lo primero. Casi como un derecho adquirido cuando en absoluto es así.

Vamos a analizar rápidamente el problema.

En nuestra receta de rentabilidad tenemos, por supuesto, ventas, costos y gastos. Estos “ingredientes” se ven afectados por factores externos a la empresa (sobre los cuales el empresario no tiene ninguna posibilidad de influir) y por otros que son los que se dan “puertas adentro” (responsabilidad directa de quien o quienes conducen la empresa).

Dentro de las fuerzas del contexto global, nacional o regional, tenemos totalmente en claro la fuerza y dureza del impacto de las políticas macroeconómicas sobre las empresas – muy especialmente sobre las pymes. Desconocer el efecto de la recesión, la caída del nivel de la demanda, el aumento de la competencia vía importación, la inflación de costos (impuestos, servicios públicos, etc.), presiones sindicales y demás, sería absolutamente necio. Dijimos que sobre ellas el empresario no puede influir pero sí debe considerarlas y contemplarlas al tomar decisiones estratégicas y operativas. Debe reconocer su existencia así como el impacto claro y preciso sobre la rentabilidad de su empresa.

Debe aprender a manejarse en ese contexto hostil que TODAS las empresas están enfrentando y por el que lamentablemente muchas cerrarán sus puertas ya sea por la imposibilidad o “inocencia” con las que tratan el tema.

Ahora bien, qué pasa “puertas adentro”?. Es decir, qué pasa con esos aspectos sobre los cuales el empresario puede y debe decidir?.

Cuando le pregunté al empresario que mencioné al inicio qué significaba trabajar más su respuesta automática fue: “Estamos vendiendo bien, es más aumentamos un 10 % la venta respecto del último trimestre”.

Ese fue el puntapié inicial del trabajo que comenzamos con esa empresa.

“Estamos vendiendo bien” y “aumentamos un 10 % “. Vender bien y vender más no es lo mismo. Muchas veces en la vida de la pyme se asume que cuánto más se vende mejor estarán, cosa que no es necesariamente así y hay muchos factores comerciales que impactan en todas las áreas de la empresa que nos enseñan a ser muy cuidadosos a la hora de evaluar el crecimiento.

En este artículo hablaremos de los factores comerciales y dejaremos el análisis de su impacto sobre los costos y  gastos de la empresa para la próxima entrega porque el problema de vender mal no termina con un precio inadecuado sino que a partir de ahí todo lo que se genera no hace más que empeorar más la situación.

Comencemos entonces con algunos temas comerciales.

1) Cómo vendemos?.

Hemos dicho que vender bien y facturar más no son sinónimos. Muchas veces para facturar más vendemos mal y ofrecemos descuentos que no están atados a ningún beneficio para la empresa, por el contrario, son grandes negocios para el cliente. No se evalúa claramente el impacto de cada peso otorgado en forma de descuento sobre la rentabilidad. Es más, cuando se presupuesta un mes – en el caso de las pymes que lo hacen – es habitual que  se presupuesten las ventas netas. Es decir, las ventas deducidas ya las notas de crédito emitidas por descuentos comerciales.

Recuerdo una vez que en medio de una reunión de Dirección de una compañía le pregunté al Gerente Comercial cuánto se había pagado ese mes a los clientes para que compraran los productos de la empresa. Por supuesto, la primera reacción fue decir “nada, a quién se le ocurriría pagar para que un cliente compre un producto?”. Bien, le conteste, voy a reformular mi pregunta “cuál fue el monto de los descuentos comerciales realizados en el mes?”.

Tomábamos algo sentados en un banco, y pasa Petinatto. Yo Dije:

– Uy mirá quién está ahí – señalando discretamente.

– Mi hijo miraba sin reconocer a nadie.

Después de ese episodio, reuní al equipo de fútbol de mi hijo (yo era el DT), y empecé a nombrarles a los protagonistas de los programas top de radio y tv.

Los chicos no conocían a nadie. Les sonaban, Tinelli, Mirta y nada mas, pero por escuchar diálogos donde eran mencionados.

Estos chicos, esta generación, no mira tele abierta, mira algo de cable con suerte.

No escucha radio, si quiere música, va a spotify. Si quieren ver películas, conocen decenas de plataformas gratuitas que reemplazan a Netflix. Si quieren ver el fútbol codificado, saben donde encontrarlo en la web.

Estos chicos no usan reloj, no entienden que sea un dispositivo que cumple una única función. No les interesa tener su primer auto, hacen cuentas y eligen Uber.

Son prácticos, racionales, y buscadores incansables.

¿Qué hacen? Miran Twitch y Youtube fundamentalmente. Tienen sus comunidades donde interactúan, wpp, discord, gaming, etc.

Se informan por twitter y a través de sus amigxs.

No les preocupa la elección sexual de sus pares. Un día pueden tener algunas uñas pintadas, o los ojos delineados, y no le dan mayor relevancia.

La mayoría de las marcas los corren de atrás, pero no los alcanzan.

Hoy el trabajo de planificar una campaña, o una acción requiere una dedicación profunda y un amplio expertise.

Ya no es un circuito de vía pública, una pauta en radio y tv y algunos display en google.

A esta generación hay que salir a buscarla a un montón de rincones de la web. Hay que hablarle de temas que les interesen, que son un montón, y hay que hacerlo en su idioma.

Una posible conclusión es: nuevas generaciones, nuevos consumidores, nuevos medios, nuevos códigos. Nuevas agencias.

Muchas gracias.

Fuente: Matias Estrin. Socio en @EstrinMKT

La empresa está 3ra en share y en la reunión decían que estaban iniciando un proceso de innovación.

En un momento dado, me preguntaron cómo veía al marketing, qué podía comentarles sobre mi manera de ayudar a crecer a las organizaciones.

Estoy convencido que para innovar hay que cuestionar. Hay que preguntar-se por qué las cosas se hacen así.

Hace cuánto tiempo, cómo se harán mas adelante, qué pasa si ocurre tal cosa y si ocurriera tal otra.

Entonces les pregunté: ¿Por qué siguen vendiendo sus productos y servicios igual que hace 10 años?

¿Por qué siempre terminan compitiendo por precio?

¿Qué pasa si desarrollamos en paralelo una estructura comercial joven, apuntando al primer trabajo? Embajadores de la marca.

Claro que no esperaba respuestas, sino responder a la pregunta que me habían hecho.

Estas preguntas son disparadores para repensar los patrones actuales.

No deja de llamarme la atención el rol conservador de muchas empresas que no son líderes, y que justamente replican el modelo del #1.

Ellas y los seguidores deben ser los desafiantes, deben redoblar la innovación, tienen que hacer ruido y jugársela. Tienen que «molestar» al líder.

Quien va puntero cuida los puntos. Equipo que gana no se toca.

Nada va a dejar mas tranquilo al líder, que ver a sus seguidores tratando de emularlo.

Para innovar hay que estar dispuestos a destruir y construir nuevos formatos de negocio.

El beneficio es enorme, aún cuando se demore, haya errores, avances y retrocesos.

El proceso de innovar es permanente y aplica a todas las áreas de una empresa, y ese camino es tan enriquecedor que redundará en beneficios de todo tipo.

Se verán mejoras en el producto o servicio, en la comunicación, en los procesos internos, y fundamentalmente, en el clima laboral de toda la empresa.

Esto aplica a empresas de todos los tamaños. No hay que tener oficina en puerto madero ni en Silicon Valley para ser innovador.

Abran la puerta a nuevas maneras de hacer las cosas que tienen que hacer.

Siéntense a ver sus oficinas, locales, productos, publicidades, organigramas, y pregúntense: ¿Cómo podría ser de otra manera? ¿Qué pasa si…?

Háganlo en equipo sin miedo a quedar en ridículo.
El resultado será todo ganancia.

Muchas gracias.

Matías Estrín
Socio en Estrin Mkt

Fuente: Matías Estrín. https://www.linkedin.com/in/matiasestrin/

Este texto sigue a la serie de artículos que escribí sobre remuneración variable, sistema de comisiones a vendedores e incentivos a la fuerza comercial. Vamos analizar juntos el costo que tienen las proyecciones y estimados basados en impresiones subjetivas, en lugar de datos validados.

El caso Lanzamiento de un portal digital

Hace unos años atrás me reuní con un empresario pyme, titular de un portal digital dedicado a la exposición de productos en Internet. Estaba muy preocupado, era la segunda vez en los últimos seis meses que rearmaba su equipo comercial, con el impacto de tiempo, esfuerzo y dinero que esto conlleva.

Él no encontraba la causa, sólo advertía falta de voluntad y compromiso del personal seleccionado. Por un lado, consideraba que estaba pagando muy buenos sueldos y altos niveles de comisiones, y por el otro, que el producto era de un circuito corto de comercialización, y por lo tanto se podía vender en menos de tres entrevistas.

Después de conversar y analizar juntos la información que relevé, le propuse hacer un ejercicio muy sencillo: le sugerí hacer un simulacro de entrevista, donde yo era una aspirante a vendedora para su empresa. Así, él debía transmitirme las características, ventajas y condiciones del producto, igual que lo había hecho con los últimos seis vendedores que había incorporado al equipo comercial, y que no habían “durado” más de dos o tres meses.

El ejercicio que me abrió los ojos

Gracias a esta dinámica pude entender con claridad algunos insights. Éstos eran los principales puntos clave de la situación por la que me había convocado:

1. Estaba “enamorado” de su producto. Lo había diseñado y puesto en marcha con gran pasión, estaba convencido de que iba a ser sumamente sencillo comercializarlo, según sus palabras, que “se iba a vender como pan caliente”.

2. Confiaba en que iban a ser factibles un promedio de 10 visitas diarias a prospectos para generar cuentas nuevas.

3. Consideraba que su producto era indispensable para un target muy amplio, desde un emprendedor hasta una gran empresa, según él: “le sirve a todo el mundo”.

4. Estimaba que cada vendedor iba a cerrar 30 ventas mensuales, lo que en comisiones representaba un 60% del total de la remuneración del vendedor.

Si esto era así, entonces… ¿cuál era el problema?

Estábamos hablando de un producto nuevo en el mercado, casi una nueva categoría de producto. Esto implicaba convencer al cliente de que valía la pena invertir en algo totalmente desconocido para él y que era una oportunidad, aunque no podíamos respaldar esta afirmación con datos ni antecedentes. Este tipo de proceso de venta implica tiempos más largos para concretar un cierre.

Por otro lado, no había un “foco” con respecto al tipo de cliente, por lo cual los vendedores “saltaban” de grandes empresas a comercios y emprendedores, sin contar con estrategias diferenciales de servicios ni precios ajustados para cada caso.

Los vendedores que se incorporaban comenzaban su trabajo motivados y “con la camiseta puesta”, convencidos de la utilidad del producto, que si bien es objetivamente muy bueno, esta falta de definición les hacía perder tiempo y energía en clientes que no eran el target correcto.

Entonces, después de una o dos semanas de hacer varios contactos diarios (sin llegar nunca a los diez estimados), realizar demos, y no concretar “la venta diaria prometida”, viendo que nunca iban a llegar al objetivo proyectado ni a la remuneración estimada, se desmotivaban y dejaban de creer en el proyecto. A partir de ese momento se quedaban en la empresa “haciendo tiempo” hasta que encontraban un puesto en otra firma.

El valor de los datos realistas

Cuando usted quiera sumar un nuevo vendedor o armar su estructura comercial, es muy importante que realice una estimación realista de los ingresos variables que va a percibir el vendedor, tomando los datos estadísticos de su empresa, para contrastarla contra los valores de mercado, para asegurarse de no perder “buenos vendedores” por proponerles ingresos por debajo de la media.

En el caso de nuevos proyectos o productos, le recomiendo que estime un nivel de ventas y luego lo contraste a lo largo de los primeros meses para generar, de esta forma, una estadística certera. En la práctica, lo usual es utilizar un “nivel garantizado de comisiones” para los primeros 30, 60 o 90 días según el tiempo que le lleva a un nuevo vendedor su inducción y la creación de su cartera de clientes (dependiendo del tipo de producto o servicio a comercializar y su tiempo promedio de cierre).

Muchas veces pensamos que esto no nos pasa a nosotros, y cuando vemos rotación de vendedores la adjudicamos a “causas ajenas”. Espero que este pequeño artículo ponga luz sobre esta problemática, mucho más habitual de lo que creemos en los equipos comerciales.

Desde mi visión, es una de las principales razones por las que perdemos buenos vendedores y se resuelve de una manera simple con dos ejes de abordaje. Uno, indagar las razones por las cuales los vendedores dejan nuestra empresa: a qué otra compañía se van, a qué roles, qué desafíos llevarán adelante, cuál es la expectativa de ingresos. El otro, es hacer una evaluación objetiva a partir de datos realistas respecto de las metas propuestas numéricas, los resultados históricos de nuestro equipo y las expectativas, tanto de los líderes como del nuevo vendedor.

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Fuente: “BUENOS NEGOCIOS. Logre que su Pyme venda mejor.¨ Lic. Alicia Verna.

Autora: Lic. Alicia Verna

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Fuente: AV Consultores Pymes.