Un micromanager extremo es el dueño o gerente del negocio que supervisa excesivamente a los empleados. Incluso los detalles más pequeños tienen que ser revisados. La microgestión en diversos grados es más común de lo que piensas.

¿Cómo se crean los estilos de microgestión?

 1. Falta de confianza

La falta de confianza es uno de los mayores factores en la microgestión. Los líderes creen que nadie puede hacer la tarea en particular tan bien como ellos.

2. Miedo al fracaso

El miedo al fracaso puede alimentar estos comportamientos. El personal podría no darse cuenta de cuánto está en juego.

3. Estar involucrado en cada problema

Algunos creen que un buen liderazgo significa “Cuando mi personal tiene un problema, vienen a mí para solucionarlo”.

4. Expectativas poco claras

El desarrollo del liderazgo no es deliberado con expectativas claras y resultados medibles.

Antes de que te des cuenta, tu personal se vuelve dependiente de ti para mantener el negocio en funcionamiento. Independientemente de la situación, a medida que el negocio crece, en algún momento el ancho de banda de un líder no puede atender una gran cantidad de tareas.

El personal de una empresa es uno de sus activos más valiosos; a veces pasamos por alto el impacto en la moral al no dar a las personas la autonomía para realizar un trabajo de rutina.

Cómo dejar de administrar a tu equipo

Necesitas dar un salto de fe en tu equipo. Reconoce tus miedos. Comparte tu deseo de crear un entorno donde confíes en tu capacidad de tomar más decisiones sin tu participación en cada paso del camino. Juntos, identificar expectativas claras entre cada uno.

Como Chair de Vistage, lidero un grupo de directores ejecutivos y dueños de negocios de alto rendimiento que crean culturas organizacionales que desafían y confían a los empleados para hacer crecer exponencialmente sus empresas más allá de las capacidades de cualquier persona.

¿Qué han hecho otros CEO para detener la microgestión para crear equipos de alto rendimiento?

Empieza por mirarte en el espejo. Y plantéate estas preguntas:

• “¿Qué puedo hacer para demostrar mi confianza en los miembros del equipo?”
• “¿Con qué eficacia estoy contratando y reteniendo empleados que se alinean con la cultura que estoy tratando de crear?”
• “¿Qué comportamientos estoy mostrando o habilitando que impiden que mi equipo alcance su máximo potencial?”

Prueba el ejercicio de la lista 100

A continuación se muestra un ejercicio que mis CEOs de Vistage encontraron útil para identificar y reducir intencionalmente los hábitos de microgestión.

Objetivo: Crear claridad para que los miembros del equipo puedan tomar decisiones más efectivas al reducir la dependencia del líder.

En tu próxima reunión de personal, solicita a tus reports directos que creen una lista de al menos 100 elementos que actualmente necesitan tu aprobación. Siéntate en silencio.

¿Qué le dice esta lista sobre sus hábitos de microgestión? Sí, probablemente deba ser incluido en una decisión de compra de 100,000€. Pero, ¿realmente necesitan preguntar el sabor de las cápsulas de café?…

Ahora, informa a tu equipo de que necesitas su ayuda. Como su líder, es hora de un cambio de paradigma. Los contrataste por su experiencia y conocimientos. Deseas empoderarlos para que tomen mejores decisiones sin buscar siempre tu aprobación.

Califica cada línea de decisiones:

“A = Solo yo puedo tomar la decisión”

“B = Puedes tomar la decisión después de discutirlo conmigo”

“C = Tomas la decisión por tu cuenta”

Ponte a prueba para delegar más decisiones en tu personal.

Sé honesto y vulnerable. Pregunta a tu personal, “¿de qué otra forma me estoy interponiendo en el camino de tu éxito?” “¿Cómo puedes ayudarme a reconocer cuando estoy microgestionando?”

Conserva este diálogo abierto como un elemento de tu agenda con tu personal. Cuando surjan desafíos, combate el impulso de resolver el problema. En cambio, alienta al equipo a colaborar y encontrar soluciones sin tu micro-participación. Imagina cómo cambiará tu día de trabajo cuando puedas pasar más tiempo trabajando “en el negocio” y menos tiempo atrapado en microgestión “para el negocio”.

Fuente: Fuente: Vistage Paraguay https://www.vistage.com.py/ @vistageparaguay – Artículo publicado por Vistage España. Este artículo se publicó primero en Vistage US.

Así, Josefina y Manuel fundaron su propia empresa familiar. El desafío era enorme. Primero consolidarse y luego hacerla crecer para lograr una empresa suficiente para la próxima generación, «un campo para cada hijo» era el deseo de Josefina. Se esforzaron por hacerla crecer, pero la meta de multiplicar por tres la superficie para repetir el proceso con sus hijos no fue posible.

No obstante, también fieles a la tradición, siempre promovieron que sus hijos se desarrollaran profesionalmente de manera independiente. La idea de recibir un legado a futuro no podía ser un obstáculo para su desarrollo. De modo que coherentes con su modo de vida les inculcaron la idea de buscar su propio camino, y así lo hicieron.

Siempre estuvo presente la idea de «empresa familiar», pero ante la falta de escala y la imposibilidad transmitir el legado como lo habían aprendido, las iniciativas se frustraban sin que pudieron entender por qué.

Algunos paradigmas, fuertemente arraigados, los limitaban calladamente. El sucesor de Manuel debía ser su hijo mayor, pero él estaba feliz con su profesión lo que hacía difícil tomar la posta, y aunque trataba de acompañar el proceso de su padre siempre se estancaba. Otro era la idea de una fracción para cada quien, cuestión que limitaba las posibilidades para los otros dos hermanos, que no podían imaginar su rol si no era el de gestionar como sus padres el propio campo, luego de la división.

Fue entonces cuando Josefina y Manuel comenzaron a buscar nuevas alternativas. «Y si el campo no se dividía, si en lugar de poner el foco en la superficie buscaban otra forma de dar escala a la empresa por otra vía». Pero cómo en todo quiebre de paradigma, la incertidumbre era enorme, no estaban preparados para esto, era incluso contra cultural. Tan así que para romper el paradigma con raíces tan profundas, necesitaban ayuda, creían en la posibilidad pero no sabían cómo hacerlo.

El primer paso fue quebrar paradigmas y hacerlo juntos. Padres e hijos se animaron a desafiar viejas creencias y abrir nuevas posibilidades.

CADA UNO CON LO SUYO O JUNTOS CON LO NUESTRO

Reemplazar la idea de lo propio por lo compartido fue el siguiente paso. Comprender las implicancias de ser socios y, lo más importante, elegirse. Fue un proceso. Primero atreverse a pensar en esta posibilidad sin conflicto. Soltar la idea de ser uno para ser varios. Recibir la posibilidad de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones en que sería posible.

DIRECCIÓN FAMILIAR O PROFESIONAL

Repensar la conducción, abandonar la creencia de un único sucesor, hijo y mayor, para dar lugar a la posibilidad de una conducción acorde a las necesidades de la empresa, en virtud de las expectativas de los socios, y a la vocación y profesionalismo del eventual conductor.

Al mismo tiempo desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, afrontando los desafíos de la comunicación propios de las brechas generacionales para maximizar el potencial de la energía combinada con la experiencia. Resignificando la confrontación en complementación.

CRECER O NO CRECER

Desafiar el concepto vigente de crecimiento como ampliación de: la capacidad productiva, de la cantidad de empleados, de la facturación; por el de la capacidad de generación de riqueza. Abriendo de este modo un abanico infinito de posibilidades para aprovechar el talento de los miembros de la nueva generación.

Josefina y Manuel formaron una sociedad con sus hijos (que se eligieron socios), hoy planean nuevos horizontes para un proyecto empresario que no tiene límites.

Fuente: https://www.cronista.com/pyme/