No importa el día, siempre hay gente esperando una mesa para poder comerse uno de los platos que se convirtió en mito entre los paisas. Y mientras aguardan su turno, en las paredes pueden observar el desfile de fotografías que retratan a las grandes personalidades que alguna vez visitaron el negocio.

En ese hall de la fama, se pueden ver cantantes, futbolistas, empresarios y políticos, cuyos nombres no vamos a citar porque a la vuelta de 30 años, quizás, el único que seguirá vigente es el de Mondongo’s.

Del pueblo a la ciudad

Los esposos Octavio Velásquez y Julieta Vargas, fundadores de la marca, son oriundos de Ciudad Bolívar, Suroeste antioqueño. Cuenta la historia que en ese pueblo los domingos después de la misa de 12:00, la gente se reunía para almorzar con el mondongo preparado por las matriarcas.

Durante una visita a Medellín, un amigo de don Octavio se antojo de la tradicional sopa. El problema es que no fue fácil encontrarla. Y cuando la logró ubicar, tampoco era lo que su paladar esperaba.

William Vargas, quien además es el hermano de doña Julieta, narró que una vez este hombre retornó a Ciudad Bolívar, le propuso a Octavio que montara un restaurante para vender la preparación con la receta de su familia. Pero al futuro emprendedor le asaltó una inquietud: qué nombre le iba a poner a su empresa: “lo ponemos mondongo’s, con un apóstrofe”, le propuso el amigo.

Fue así como el 9 de octubre de 1976, en San Juan, se inauguró la exitosa marca en un local que no aguantaba un aforo superior a 20 personas.

Algo que muchos no saben es que el insigne logotipo fue dibujado en una servilleta y hasta el sol de hoy permanece tal como quedó en ese trozo de papel.

Mondongo gratis

El día de la apertura, a los dueños se les ocurrió regalar el plato de mondongo a los transeúntes; la mayoría de ellos acompañaban a los pacientes de dos clínicas que quedaban cerca.

“Un señor que estaba a alicorado —relató William— se enfureció cuando le regalaron el mondongo y dijo: yo nunca he entrado a un restaurante a pedir limosna ni a que me regalen nada. Entonces hubo que cobrarle. Pero a partir de ese día, esto ha sido un éxito”.

Pasaron los primeros cuatro años cuando los fundadores tuvieron que enfrentar la primera dificultad: una ampliación urbanística se iba a llevar por delante el local y había que tomar una decisión: cerrar o empezar de nuevo en otro sitio. Eligieron la segunda opción y se convirtieron en los primeros restauranteros de la 70 que se ubicaron en un segundo piso.

La fortuna judía

William Vargas tomó la gerencia desde principios de los 80 por petición de los dueños y le tocó una de las peleas duras que ha tenido el negocio: el registro de la marca.

Al ser un nombre genérico, ninguna cámara de comercio aceptaba la marca. Pero durante un velorio judío, William conoció a un personaje que se especializaba en esa clase de lío jurídico y le ayudó a registrar a Mondongo’s.

Lo cierto es que hasta ahora la cadena cuenta con dos locales en Medellín (la carrera 70 y la calle 10) y uno en Miami. A este último, según el gerente, ya se le quedó pequeño el espacio que tiene allá. Son alrededor de 200 parqueaderos y no dan abasto.

El reconocimiento de esta empresa le permitiría tener muchos más puntos, pero la familia, de acuerdo con las palabras de William Vargas, no quiere que se pierda el toque humano que ha hecho la diferencia durante las más de cuatro décadas de existencia.

“A los negocios les hacen fila, máximo, hasta los 16 años. Eso lo dijo un conferencista español. Cuando supo que a Mondongo´s se la hacían desde hace 46 años se sobó la cabeza. La única clave es que servimos con amor”, resaltó.

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Cuando entró a la confitería donde nos habíamos citado se podía ver, más allá de sus casi 60 años, el porte de quien está acostumbrado a ser protagonista y a brindar, con su actitud, seguridad a todos los que lo rodean.

Hacía más de 4 años que no nos veíamos por lo que el reencuentro fue muy emotivo, nos sentamos y recién en ese momento pude apreciar que su mirada no tenia la vivacidad que lo caracterizaba. Se lo notaba cansado, como si llevase una carga que era excesiva para su edad y se mostraba agobiado por momentos.

“Te preguntarás por qué te llamé luego de estos años de no vernos, ¿verdad?”, Guillermo siempre fue de ir directo al punto.

En los últimos 35 años he hecho todo por la empresa, la he priorizado por sobre mi familia y mis deseos personales. Me he dado cuenta que no he vivido situaciones que debí vivir, mi esposa fue madre y padre de mis hijos. Hoy me doy cuenta que no soy el Superman que siempre creí. Todo lo que hemos vivido en los últimos 2 años con la pandemia me ha hecho dar cuenta que soy más Clark Kent (un hombre) que un superhéroe.

Necesito cambiar. He construido una empresa sólida, tengo colaboradores capaces y he comenzado a tomar conciencia que me estoy convirtiendo no sólo, en un cuello de botella para el crecimiento de la empresa, sino que, además necesito tiempo para mí.

Necesito que me ayudes a comprender cómo lograr que la empresa no sea “Guillermo-dependiente”, que me acompañes para saber cómo puedo delegar en los demás.

Su planteo realmente me conmovió y lo primero que le aclaré es que, en los últimos tiempos, es habitual recibir empresarios en su misma situación. Muchos de los pertenecientes a la generación baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964) están descubriendo que hay Vida después del Trabajo y quieren – al menos – equilibrar las cargas y los tiempos laborales.

Esa necesidad real y sentida, hace que tengan una apertura distinta hacia el acto de delegar. Henry Ford dijo alguna vez, que “nadie cambia si no tiene una necesidad real de hacerlo”. Y aplicado a la delegación de tareas podemos decir que prácticamente nadie delega porque lo dicen los libros.

Los empresarios comienzan verdaderos procesos de delegación cuando sienten que lo que hacen ya no les proporciona el placer y la pasión que les despertaba en su momento. Delegan cuando comienzan a sentir (y la palabra mágica es “sentir”) que el día a día es una carga para ellos.

Suelo decir – en nuestras consultorías – que comenzar un proceso de delegación es como iniciar un régimen para adelgazar. ¿Cómo es eso?

Simple, la gran mayoría de nosotros vamos al médico para nuestros controles habituales y él nos explica, con los resultados de nuestros estudios clínicos en mano, los problemas de salud que nos generaría el no hacer un cambio en nuestros hábitos de vida (dieta, actividad física, tiempo de descanso, etc.). Ningún paciente puede negar que el profesional sabe lo que dice y que todo su razonamiento es lógico y correcto.

Por lo tanto, solemos comprometernos a cumplir con lo indicado sin discusión, tal como hacemos frente a un consultor quien con un diagnóstico de nuestra empresa nos dice que si seguimos concentrando el poder y no generamos espacios para el crecimiento de los demás no solamente no tendremos buenos colaboradores, sino que además pondremos en peligro la supervivencia de la empresa (igual que con nuestra salud, ¿no es así?).

Sin embargo, salimos de la consulta y cuando pasamos por la puerta de la confitería que esta junto al consultorio, ¿qué hacemos? Nos tentamos y nos olvidamos. (Lo mismo suele pasar con la recomendación de delegar que nos hace el consultor).

Entonces, ¿cuándo adelgazamos o cuándo delegamos?  Cuando sentimos que lo que estamos haciendo no nos gusta, nos “pesa”, nos hace sentir mal. Ese es el momento en el cual tomamos la decisión real de comenzar el proceso. No lo hacemos por los demás, porque es una buena práctica empresaria o porque el médico nos lo recomienda, lo hacemos porque queremos hacerlo y estamos íntimamente convencidos de ello.

Ese es el punto en el que estaba Guillermo cuando nos encontramos y es el momento ideal también para explicarle que delegar no es simplemente “repartir” tareas para alivianar nuestra carga.

Delegar es un proceso en el cual asignar una tarea a alguien puede ser uno de los últimos pasos, pero debe estar enmarcado por un plan de trabajo mucho más amplio y que abarca, de un modo u otro, a toda la empresa.

Podríamos decir que un buen proceso de delegación comienza con algo tan básico por poder definir qué modelo de empresa vamos a querer tener en el corto, mediano y largo plazo.

Esa decisión va a permitir que la organización tenga en claro:

• Qué responsabilidades y tareas deberán llevarse a cabo para que la empresa sea exitosa.
• Cuáles serán las funciones de la Dirección, las Gerencias y los mandos medios.
• Qué perfiles profesionales, laborales y personales deberán tener las personas que ocupen esos roles.
• Cómo se van a repartir y coordinar las labores de los distintos responsables para que pueda aprovecharse lo mejor de cada uno.
• Cómo van a diseñarse los procesos de capacitación y formación de las personas que van a ir cubriendo las distintas responsabilidades.
• Cómo será el acompañamiento para que quienes asuman mayores responsabilidades puedan ir desarrollando las habilidades, experiencia y criterios para estar en condiciones de lograr los objetivos propios de cada función.

Cómo pueden apreciar, delegar no es simplemente pasar “la papa caliente” a otra persona para que se haga cargo – muchas veces como pueda – de la responsabilidad que se le ha asignado.

En un proceso de delegación, el trabajo es compartido e implica un verdadero cambio de roles. Comienza con una persona que hace todo (usualmente el empresario) y termina con dos individuos que pasan a tener responsabilidades muy específicas y complementarias.

Uno, quien recibe la delegación, tiene a su cargo llevar adelante las tareas que se le encomendaron mientras que el otro, el empresario, tendrá la responsabilidad primero, de desarrollar la madurez de sus colaborador y luego de controlar o monitorear que las cosas se hagan como deben hacerse.

Es decir, se delega la autoridad para llevar adelante una tarea, pero la responsabilidad sobre el resultado es compartida, quien delega debe asegurarse que no tendrá sorpresas desagradables cuando pregunte si la labor ha sido realizada.

Por lo tanto, cuando planificamos el proceso de delegación también debemos incluir el proceso de control. Ello implica tener información en tiempo y forma para ir viendo cómo van cumpliéndose los objetivos.

Hoy en día, el empresario debe manejar un sistema de control de gestión que le brinde la tranquilidad que los objetivos no sólo se van cumpliendo y las tareas se van realizando, sino que además se lo hace de manera eficiente.

Con este punto (el tablero de control) también se derriba otra de las grandes excusas que suele tener el empresario para no delegar y es el hecho de sentir la seguridad de no perder el control al hacerlo. La persona que dirigió la empresa en primera persona durante tantos años, necesita sentir que está al tanto de aquello que debe enterarse sí o sí.

La labor del consultor entonces, es escuchar al empresario, comprender sus criterios y aprender los factores críticos de éxito del negocio para poder desarrollar un sistema simple, claro y preciso compuesto por un grupo de indicadores que le permita estar en conocimiento de lo que esta sucediendo sin tener que estar preguntando o controlando personalmente cada acción.

No debe ser algo complejo, debe tener la impronta del empresario, dar respuesta a sus inquietudes y ser realmente una ayuda que le dé la tranquilidad de que podrá tomar las decisiones que le corresponde en el momento oportuno.

Como pueden ver, muchas veces minimizamos el proceso al que llamamos “delegar”. No es, como ya lo dijimos, repartir algunas tareas que antes hacíamos. Es un verdadero cambio cultural en la manera de conducir la empresa que implica planeamiento, organización, coordinación y control.  Además, le permite al empresario estar convencido que puede ir alejándose de a poco del día a día sin que ello implique perder el control de lo que sucede en la empresa.

Para terminar, me gustaría mencionar una frase de John Maxwell uno de los más importantes consultores en liderazgo, quien hablando del tema de delegación y de la excusa que muchas veces se brinda para no llevarla a cabo (la falta de tiempo) dijo lo siguiente: “Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se ven obligados a tener tiempo después para solucionar sus problemas”

Por lo tanto, la falta de tiempo, la sensación de pérdida de control, la creencia de no contar con las personas capacitadas y formadas no son motivo para no delegar. Simplemente reflejan la falta de un trabajo integral y previo que le brinde las condiciones necesarias para que sea exitoso.

Fuente: Juan Carlos Valda, Consultor y Capacitador especializado en Pequeña y Mediana Empresa. https://www.temas-caps.com.ar/

Desde 1993 Padula (montevideano, 57 años, casado, dos hijos) es su dueño y siente orgullo de la marca. Aunque vive en otra zona, «me siento parte de Pocitos», afirma. De joven realizó estudios de elaboración de helados en Alemania y se enamoró del rubro. Con el tiempo, presidió la Asociación de Fabricantes de Helados en Uruguay (2008-2018) y ahora, quizás por primera vez, piensa en «dejar un legado». ¿Qué significa eso? Expandirse con otros emprendedores que también valoricen su marca. Acá su historia.

Varias generaciones identifican a Los Trovadores como una heladería siempre presente en Pocitos. ¿Cómo fueron sus inicios en este negocio?
Cuando tenía unos 19 años me fui a trabajar en una heladería cerca de Frankfurt, desde 1988 hasta 1991, como empleado. Era en un pueblo cerca de donde Elvis Presley prestó servicio militar y en la heladería se conservaban sus fotos y una servilleta firmada por él. Allí aprendí el oficio, que me encantó. Cuando volví a Uruguay estaba a la venta esta heladería. Se la compré a Emilio Toscani. Su hermana tenía una heladería en Alemania también y él se enteró que yo había estado allá trabajando en esto y me la vendió. La verdad es que me la vendió porque le caí bien. Toscani era maestro artesanal y le enseñó a Franklin Fortúnez. Entre Franklin y yo sacamos productos nuevos y, con 70 años, él sigue con nosotros. De eso hace 29 años.

Antes de Toscani hubo un par de dueños, ¿verdad?
Sí, la heladería se fundó en 1934, cumplimos 88 años. El fundador se llamaba José Salvino. Luego la compró un señor de apellido Fernández y después Toscani, que amó esta heladería tanto como yo. En sus orígenes el negocio fue un almacén y fábrica de pastas y más adelante fue fábrica de pastas y heladería, hasta llegar a un punto que quedó solo heladería. Siempre tuvo el mismo nombre, Los Trovadores, por un grupo que vino a tocar a un tablado en una fecha próxima a la inauguración y a Salvino le gustó. Esa historia me la contó el maestro heladero.

A usted, ¿qué le gustó de este negocio?
Todo. Me encantó saber formular helados, los sabores, crear, el trato con el público.

¿Usted hace las fórmulas de los helados directamente?
Al principio hacía helado con el maestro heladero. Ahora, tenemos dos maestros heladeros y dos colaboradores. Yo hago todo lo que haya que hacer. Estoy todo el día en el mostrador, 12 horas, atendiendo, viendo que todo salga bien, comunicando, con propuestas.

El local siempre estuvo en Pocitos, ¿es por alguna razón en particular?
Sí, estuve dos años con el local en Pereira y Chucarro y después me mudé acá, Pereira y Berro. Esta es una empresa familiar muy arraigada en el barrio. Nos preocupamos de innovar constantemente. Como dice un amigo «estamos todo el día pedaleando arriba de una bicicleta».

¿Cómo innovan?
Trato de sacar sabores únicos, que no tengan otras heladerías. Ahora más, con el tema de la pandemia. Vemos las indicaciones que vienen de Italia, nos mandan los catálogos de propuestas nuevas, ideas por Internet, estamos atentos a qué sabores nuevos hay, apostando siempre a la calidad y a productos naturales. Seguimos con maquinaria antigua que no inyecta aire. Somos artesanales, mientras otras heladerías son industriales.

Habla de maquinaria antigua como si fuera algo bueno…
La calidad del helado se nota, es más contundente, el sabor no se pierde, no se estira.

¿Cuántas personas trabajan con usted?
Seis personas. Lo bueno es que son como parte de la familia. Con la pandemia, mantuve siempre a la gente. No mandamos a nadie al seguro de paro.

¿Cómo hicieron para salir adelante en plena pandemia?
Cambié la lógica del trabajo. Nos reciclamos y empezamos con los envíos a domicilio. Con esos envíos captamos y fidelizamos muchos clientes que antes no teníamos. Nuestros repartos van desde el Centro hasta Punta Gorda. Agrandé la zona en la época de la pandemia para captar otros clientes. Me esforcé más en sacar sabores nuevos. También contamos con 15 sabores de helados sin azúcar, con el sello de la Asociación de Diabéticos del Uruguay. Tercerizamos. Nos aliamos con Vegalatto, que hace helados veganos y para celíacos, para tener más variedad. Otra cosa que hicimos fue invertir en publicidad. Ahora volvimos a la misma lógica de que el cliente va al mostrador.

¿Les dio resultado esa estrategia en el balance?
Sí, las ventas bajaron mucho y luego aumentamos en 20% aproximadamente en el ejercicio 2020/2021 comparado con 2019/2020.

¿Cuántos litros venden al año?
Ese dato no lo tengo como para darlo.

¿Los insumos que utilizan son nacionales o importados?
Tratamos de usar productos nacionales. La leche, el azúcar, las frutas y los vinos garnacha son de acá. El mango y la maracuyá son importados, vienen congelados. Los sabores de diferentes chocolates y el pistacho vienen de Italia. Tenemos un proveedor uruguayo que representa marcas italianas, crema de Nutella, Oreo. La base de nuestra crema de Baileys la trae él.

Estamos en verano, ¿es una buena época para ustedes o no tanto, considerando que se va mucha gente de Montevideo?
Históricamente, desde el 24 de diciembre hasta después de la vuelta del último ciclista en (Semana de) Turismo, Pocitos queda vacío. Se normaliza un mes después de Turismo. La gente se acostumbró a tomar helado todo el año, gracias a Dios. Nuestro período de mayor venta es de octubre al 24 de diciembre.

¿Cómo vivió la evolución del sector, incluso en su rol de presidente de la Asociación de Heladeros por 10 años?
Han abierto muchas heladerías con propuestas distintas. Desde la época en que yo compré hace 29 años, se han triplicado los sabores; antes eran dulces de leche, cremas, no más de 10 o 12 gustos. Hubo una etapa difícil hace unos 20 años, cuando entraron más helados de afuera, los Magnum, los de McDonald’s y creció mucho el supermercadismo. Tuvimos que sacar las vitrinas de hoyo y poner vitrinas a la vista que cautivan más al comprador. Los heladeros artesanales tuvimos que adaptarnos, invertir mucho. Antes las heladerías cerrábamos por cuatro meses, ya no más. Fue otro cambio. Y ahora, con la pandemia, muchos jóvenes han abierto pequeñas cafeterías; es bueno ver que la gente emprende, que le pone garra. En Pocitos se han abierto muchas. Además, algunas heladerías han puesto cafeterías, confiterías. Yo no lo puedo hacer porque tengo solo 60 metros cuadrados, tengo unas mesas afuera pero adentro no tengo capacidad.

«Han abierto muchas heladerías con propuestas distintas. Desde la época en que yo compré hace 29 años, se han triplicado los sabores; antes eran dulces de leche, cremas, no más de 10 o 12 gustos».

¿Cómo ha cambiado el consumidor en esa evolución?
La gente se cuida, hoy ya no se toma mucho el helado con baño de chocolate o copo de chantillí. En invierno predominan los sabores con calorías, con almendras, cremas. Y a partir de octubre la gente empieza a cuidarse y se consumen más helados de agua, sin azúcar, más livianos, sin cucuruchos. He visto muchas generaciones, hay personas que se fueron a vivir al exterior y cuando vienen, nos visitan y piden dulce de leche granizado que es nuestro sabor emblemático.

¿La ley de etiquetado de alimentos los ha afectado?
No, porque no vendemos a supermercados. Lo que puedo decir sobre eso es que estoy de acuerdo, así la gente ve lo que quiere consumir.

Reducir las calorías en los helados es un proceso costoso porque requiere otros insumos, ¿en cuánto se encare esa producción?
Desde mucho antes de las regulaciones hemos bajado el azúcar de las recetas comunes. Y a los helados dietéticos, los cobramos igual que los comunes. Es una filosofía de la empresa, hacemos ese esfuerzo.

Su local en Pocitos es el único, ¿ha pensado en tener presencia en los shoppings, o en algún balneario?
Es local único, sí. Seguí la costumbre de Toscani: «una y buena». Pero me pasaron los años y mis hijos están en otra cosa. Cuesta abrir otro local solo, hay que poner una planta de helado, camionetas repartidoras, mil cosas, es mucho. Pero en un futuro no muy lejano, con otros empresarios, la idea es acercar nuestros productos a otros lugares del país, o acá mismo, en Pocitos. Como dice un amigo, ¿por qué no soñar con Pocitos como un shopping a cielo abierto? Tengo ganas de expandirme con gente que tenga los mismos objetivos que yo de preservar la marca. Me ofrecieron franquicias, pero soy conservador. Todo eso está en charlas, aún no hay nada. La marca lo vale. Ahora estoy más abierto a dejar un legado antes de retirarme. Me gustaría dejar mi marca posicionada. Ver la heladería en muchos lugares es un sueño.

Comunicar junto a famosos y con acciones en el barrio

¿En qué consisten las comunicaciones de la empresa?
Somos muy activos con los vecinos, con todo. Trabajo mucho con Sergio Puglia y hacemos cosas en conjunto con Ximena Torres (chef y responsable de La Dulcería). Hemos generado propuestas interesantes, Puglia siempre recomienda mis helados en televisión. Lo hacen porque son emprendedores y ven nuestro esfuerzo, generamos sinergia, les gusta eso, valoran. Otra cosa que hacemos es algo de función pública. Como nos sentimos muy arraigados en Pocitos, hacemos barrer cordones, arreglamos luminarias, ayudamos al barrio y a los vecinos con ese tipo de acciones.
Otra forma de comunicación es con nuestros íconos. El helado gigante frente al local nos representa. Hace unos cinco años vi un helado en tamaño chico en Europa, y se me ocurrió mandar a hacer un cucurucho gigante, del tamaño de una persona. A la gente le gusta, se ha transformado en un ícono, nos representa. Quien lo hizo es un artista que ama su trabajo, como yo, lo retoca de vez en cuando para mantenerlo en buen estado, es un crack.

Fuente: Fabiana Culshaw. Uruguay. https://www.elpais.com.uy/

Así, Josefina y Manuel fundaron su propia empresa familiar. El desafío era enorme. Primero consolidarse y luego hacerla crecer para lograr una empresa suficiente para la próxima generación, «un campo para cada hijo» era el deseo de Josefina. Se esforzaron por hacerla crecer, pero la meta de multiplicar por tres la superficie para repetir el proceso con sus hijos no fue posible.

No obstante, también fieles a la tradición, siempre promovieron que sus hijos se desarrollaran profesionalmente de manera independiente. La idea de recibir un legado a futuro no podía ser un obstáculo para su desarrollo. De modo que coherentes con su modo de vida les inculcaron la idea de buscar su propio camino, y así lo hicieron.

Siempre estuvo presente la idea de «empresa familiar», pero ante la falta de escala y la imposibilidad transmitir el legado como lo habían aprendido, las iniciativas se frustraban sin que pudieron entender por qué.

Algunos paradigmas, fuertemente arraigados, los limitaban calladamente. El sucesor de Manuel debía ser su hijo mayor, pero él estaba feliz con su profesión lo que hacía difícil tomar la posta, y aunque trataba de acompañar el proceso de su padre siempre se estancaba. Otro era la idea de una fracción para cada quien, cuestión que limitaba las posibilidades para los otros dos hermanos, que no podían imaginar su rol si no era el de gestionar como sus padres el propio campo, luego de la división.

Fue entonces cuando Josefina y Manuel comenzaron a buscar nuevas alternativas. «Y si el campo no se dividía, si en lugar de poner el foco en la superficie buscaban otra forma de dar escala a la empresa por otra vía». Pero cómo en todo quiebre de paradigma, la incertidumbre era enorme, no estaban preparados para esto, era incluso contra cultural. Tan así que para romper el paradigma con raíces tan profundas, necesitaban ayuda, creían en la posibilidad pero no sabían cómo hacerlo.

El primer paso fue quebrar paradigmas y hacerlo juntos. Padres e hijos se animaron a desafiar viejas creencias y abrir nuevas posibilidades.

CADA UNO CON LO SUYO O JUNTOS CON LO NUESTRO

Reemplazar la idea de lo propio por lo compartido fue el siguiente paso. Comprender las implicancias de ser socios y, lo más importante, elegirse. Fue un proceso. Primero atreverse a pensar en esta posibilidad sin conflicto. Soltar la idea de ser uno para ser varios. Recibir la posibilidad de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones en que sería posible.

DIRECCIÓN FAMILIAR O PROFESIONAL

Repensar la conducción, abandonar la creencia de un único sucesor, hijo y mayor, para dar lugar a la posibilidad de una conducción acorde a las necesidades de la empresa, en virtud de las expectativas de los socios, y a la vocación y profesionalismo del eventual conductor.

Al mismo tiempo desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, afrontando los desafíos de la comunicación propios de las brechas generacionales para maximizar el potencial de la energía combinada con la experiencia. Resignificando la confrontación en complementación.

CRECER O NO CRECER

Desafiar el concepto vigente de crecimiento como ampliación de: la capacidad productiva, de la cantidad de empleados, de la facturación; por el de la capacidad de generación de riqueza. Abriendo de este modo un abanico infinito de posibilidades para aprovechar el talento de los miembros de la nueva generación.

Josefina y Manuel formaron una sociedad con sus hijos (que se eligieron socios), hoy planean nuevos horizontes para un proyecto empresario que no tiene límites.

Fuente: https://www.cronista.com/pyme/