El perfil de emprendedor que destaca por conocer los términos financieros es aquel que se dedica al transporte de carga. “Van un paso adelante con estos conceptos, ya que muchos de ellos hacen contabilidad o gestión financiera de manera intrínseca, sin saber mucho del tema. Es decir, de una manera práctica, tienen claro sus costos y gastos, y en base a ello colocan un precio a sus servicios”, comentó.

El especialista explicó siete conceptos financieros que todo emprendedor debe conocer:

• Ingresos. Es el aumento de los recursos económicos de una persona o empresa. Otra forma de entenderlo es lo que se obtiene por la recuperación de un activo, todo ingreso supone incremento en el patrimonio neto de una persona o empresa.
• Gastos. Es el dinero que destinamos para conseguir bienes y/o servicios para satisfacer nuestras necesidades, sean personales o de inversión en un negocio.
• Beneficio económico. Se conoce también como utilidad y hace referencia a lo que se obtiene luego de desarrollar un proceso o actividad económica.
• Pérdidas económicas. Es la falta o ausencia de algo que ya se tenía. En términos sencillos, se produce una pérdida económica cuando se gasta más de lo que se gana o lo que se tiene.
• Activos. Son todos los bienes de un negocio que producen más dinero. Por ejemplo, en una bodega, los activos serían las vitrinas, los estantes o la mercadería.
• Pasivos. Indica las obligaciones y deudas que tiene el negocio. Siguiendo el ejemplo de la bodega, los pasivos serían las cuentas por pagar a los proveedores de gaseosas o las deudas a los bancos.
• Patrimonio. Es el valor de la empresa o negocio sin considerar los pasivos. El patrimonio revela cuánto del negocio es propio y cuánto es de los proveedores o de los bancos.

Fuente: https://diariocorreo.pe/economia

Estas mismas vicisitudes fueron las que tuvo que pasar Julián Bender, autor de diversos textos de emprendedurismo y fundador de Sirena App, un CRM que, como función más reconocida, integra aplicaciones como WhatsApp, Instagram y Facebook dentro de un mismo sistema, quien contó en un hilo de Twitter un proceso de crisis por la que pasó su compañía.

«En 2018 nos renunciaron 10 personas clave en 10 días. Era el 30% de la empresa. Perder a esa gente nos costó al menos 300.000 dólares. La pérdida fue cara, pero lo que aprendimos nos ayudó a ganar mucho más».

LAS CINCO LECCIONES DE JULIAN BENDER, EL FUNDADOR DE SIRENA APP

1 – Una persona, una misión

En primer lugar, el también autor de libros sobre emprendedurismo, dijo que a raíz de ese la falta de personal supo distinguir que «una persona debe tener una responsabilidad clara o una misión. Es mejor tener más gente trabajando menos horas que todos full time haciendo cosas no conectadas entre sí«.

«No puede haber dos personas responsables por una función porque si dos personas son responsables, nadie es responsable. No puede haber una persona ocupando dos roles. Es insostenible«, sostuvo Bender.

2 – Hay que tener a la persona correcta en el lugar correcto

«La persona correcta comparte tus valores: encaja en tu cultura», comenzó diciendo el fundador de Sirena App. «El lugar correcto significa que tiene las habilidades, las ganas y la experiencia para hacer el trabajo que tiene que hacer«, marcó, para luego dar un ejemplo:

«Pedro puede estar mega alineado con la cultura de la empresa pero a la hora de cumplir los objetivos siempre falla. Por más que lo ayudásm nunca despega. La gente lo ama a Pedro porque es super buena onda. Pero a la hora de laburar, nadie quiere laburar con él. Como decía Steve Jobs: los ‘A Players’ quieren trabajar con ‘A Players'».

Esto, según Bender, pone en un problema al sistema de relaciones humanas y debe permitir resolver con rapidez la situación. Para ello creó un rol llamado «el analizador de gente», que permite juzgar a cada persona según su rol e implica evaluar tanto al empleado tanto en su labor particular como en general. Así, esta debe ser una de las tantas formas de medir si la gente está ocupando el lugar correcto.

«Podés empezar ‘despidiendo de mentira’ a todos y discutiendo quien debería ocupar cada asiento. Es posible que quien ocupa hoy el asiento, no sea la persona adecuada. Te recomiendo hacerlo primero con el equipo de directores y después con cada uno de los equipos de la empresa. Si, es un ejercicio muy duro, pero te ayuda a que cada persona pueda dar lo máximo y desarrollarse en su puesto», marcó.

3 – No despidas ni premies de forma aleatoria

Ante el análisis concreto sobre las capacidades de ese empleado, Bender recomienda no despedirla instantáneamente: «Hay que darle el feedback concreto y ayudarla a que mejore. Para eso se le dan dos oportunidades, dándole tres ejemplos concretos de situaciones. Un ejemplo puede entrar por un oído y salir por el otro, y dos pueden ser desestimados, tres ejemplos son infalibles. Esto está testeado».

De no funcionar el este primer paso, se debería repetir en otra ocasión a modo de strike dos. Sin embargo, «al tercer strike deberías mover de puesto o despedir a la persona. Si despedís sin pasar por este proceso, es posible que la gente pierda la confianza en vos y piense que las decisiones son random».

4 – Mejorá la claridad de las indicaciones y las tareas asignadas

Para el emprendedor, la mayor parte de la gente que no performa al máximo no lo hace porque no pueda o porque no quiera, sino que es producto de la carencia de claridad en la asignación de tareas y prioridades.

«Al dar el feedback correcto o cambiarlo de posición, aprendimos que en la mayoría de los casos, la falta de resultados es culpa nuestra«, reconoció.

5 – Los valores sí importan

«Nos tocó despedir a la persona que mejor performaba por desalineamiento de valores. Si no hay fit cultural, no lo fuerces. La gente te va a agradecer que luches por mantener una cultura sana», dijo Bender.

Además, finalizó diciendo que «en una organización sana, los valores nacen de las características de tu gente que querrías clonar y que todos tuvieran. Usalos para todo. Para reconocer, para dar feedback, para contratar, para tomar decisiones».

Fuente: Julián Alvez. https://www.cronista.com/clase/trendy/

En 1981, el escritor George T. Doran presentó su ensayo There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives (Existe una manera S.M.A.R.T. de escribir las metas y objetivos de la administración) donde desarrolló un enfoque distinto a la hora de trazar metas.

Objetivos SMART significa:

S: Specific (específico), no podemos simplemente enunciar “vamos a ser la mejor empresa de latinoamérica en el rubro” debe ser algo más puntual, como por ejemplo “vamos a ser la empresa referente del rubro en nuestra ciudad”.

M: Measurable (medible), Nuestros objetivos deben ser medibles, debe haber un parámetro concreto que debe indicarnos si la meta fue superada o no. Como por ejemplo “aumentar un 10% nuestras ventas”.

A: Attainable (alcanzable), tiene que ser algo posible que se pueda cumplir. Debemos hacer un análisis de nuestra actualidad para luego trazar nuestras metas futuras.

R: Relevant (importante), nuestro objetivo debe significar algo importante para nuestra compañía, no puede ser algo que pase desapercibido porque de lo contrario nuestra motivación para conseguirlo se verá afectada.

T: Time-Bound (tiempo limitado), un SMART no puede ser eterno, debe tener un plazo concreto de realización dependiendo de nuestro objetivo. El tiempo nos limitará pero al mismo tiempo nos obligará a dar el máximo para alcanzarlo.

Y vos, ¿ya trazaste tus objetivos SMART?

Fuente: Belén Ortega CEO de Secretarias Virtuales | http://www.asistente-online.com | @asistenteonline8

Lograr que una persona que viene haciendo las cosas de una determinada manera, por muchos años, las empiece a hacer de forma diferente, no es un camino fácil, mucho menos si en el pasado y presente se tuvo o se está teniendo un relativo «éxito».

Cuanto más grande, confortable y «exitosa» sea la compañía, más difícil será mover a sus líderes del status quo. ¿Se preguntaron por qué más del 80% de los proyectos de transformación fracasan?

Creo que algunos de los dilemas que ayudan a que este cambio no se produzca son varios:

1. El principal es que en líneas generales, estos cambios no tienen un norte claro, ya que desde el management tradicional no se acepta el no saber o el realizar experimentos. Por lo tanto se lo expone al/la líder a afrontar un camino incierto, pero en silencio le piden que muestre certezas.

Sumergido/a en ese dilema, el/la líder comienza a gastar enormes sumas de dinero, recursos y horas, en actividades como: Investigación de mercado, Consultoría, Capacitaciones, Presentaciones, Contrataciones, etc. para ir validando esos posibles escenarios que fueron craneados desde el interior de la misma empresa y con alguna ayuda temporal externa.

2. Otro dilema es que los objetivos, indicadores (KPI) y factores de motivación (bonos), con los que se miden y se premian a les lideres, no se actualizan y de esa forma se genera una situación ambigua y contradictoria.

En otras palabras, por un lado se les pide a los/as que tienen que llevar esa tarea adelante, que la ejecuten de forma exitosa, pero no les dicen que los/as medirán por lo que estaban haciendo antes.

Esto genera que una persona, de la cual depende una familia y una corporación entera, decida cambiar «despacito» en el mejor de los casos, ya que tanto su silla, su salario y su futuro corren un riesgo enorme.

3. También se les exige liderar a los equipos para afrontar este nuevo camino, dotarlos de las herramientas y tecnologías adecuadas, construir procesos de forma ágil y mantener una cultura «happy family».

Lo que no sé y ni me atrevo a decir, es cuántas empresas ayudan a estos líderes a afrontar sus miedos, cambiar sus hábitos, flexibilizar su mente, brindarles un espacio y oportunidad para el fracaso y sobre todo abrazarlos/as cuando las cosas se ponen feas de verdad.

4. Un factor decisivo, es la cultura de la empresa, ya que si la tarea de cambiar los hábitos y «el hacer» de una persona es complejo y de largo plazo, imaginen cambiar a toda una organización!

5. Aquí es donde nacen las decisiones de comprar startups que traigan las soluciones desde afuera, ya que crearlas desde dentro es casi imposible.

Pero a la larga, esta tarea también puede traer sus consecuencias, ya que el riesgo de que la empresa tienda a abrazar con su cultura a la startup y la convierta a su ADN es muy grande.

Pero no todo es negativo, imposible o irrealizable. La buenas noticias son que todas estas cosas que fuimos conversando, son de naturaleza humana y por tanto si hay una verdadera voluntad de cambio, las cosas se encaminan y muchísimas empresas logran sus objetivos.

Propuestas para lograr los objetivos:

●Desarrollar un laboratorio de -business hacking- formado por un equipo con personas de la empresa y externos, para que trabajen en un proyecto de 3 a 6 meses, con el objetivo de encontrar ese nuevo norte (el próximo modelo de negocios), con la premisa de que quede tan claro, que permita construir un prototipo accionable, que se vaya ajustando a medida que se va testeando con el mercado real.

La puesta en funcionamiento es recomendable hacerla de forma gradual, de a pequeños sectores e ir realizando los ajustes necesarios que emerjan de cada nueva iteración con el mercado y con la cultura interna de la empresa.

●Trabajar con la metodología OKRs para diseñar los nuevos indicadores, objetivos y motivadores, a fin de que todos estén de acuerdo en lo que quieren lograr y en cómo lo van a medir.

●Diseñar y dar luz verde a un área experimental, que contemple los errores y que permita al equipo trabajar sin el miedo al fracaso.

●Crear un área específica de contención psicológica y desarrollo personal para que los/las líderes puedan abordar sus miedos, frustraciones y preocupaciones, sin limitaciones.

●Desarrollar un plan de acción que contemple y permita ir migrando al capital humano que tiene las habilidades y aptitudes necesarias para adaptarse al nuevo norte, a esa nueva mirada. Para no correr el riesgo de volver al punto de partida, es muy importante que se haga una selección muy rigurosa del talento que va a ir migrando al nuevo proyecto.

El camino es muy largo y está lleno de obstáculos, por lo tanto para que se concrete una verdadera transformación, cultural, digital, de negocios y de personas hace falta que todo esté alineado y que las distintas barreras corporativas se hagan a un lado y den lugar a una cultura de transparencia, comunicación directa, contención y apoyo desde todos los rincones.

De otra manera los miedos, el confort o la parálisis, se encargaran de convertir esta linda intención en un simple slogan.

Gonzalo Naya es Director de Business Experience y se dedica a ayudar a las empresas a rediseñar sus negocios para acelerar su Transformación Digital. Trabaja con dueños, directores y gerentes de medianas y grandes empresas, en un programa de transformación del modelo de negocios, bajo una metodología ágil, probada y orientada a resultados.

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Fuente: Gonzalo Naya. Somos Pymes. Argentina.