1. El trabajo se adecúa a la vida: El forzado cambio a un esquema remoto corroboró que el modelo de trabajo de 8 horas diarias, creado hace más de 100 años bajo las líneas de producción de Ford, es obsoleto e insostenible. Cada miembro de una organización tiene diferentes requerimientos en su vida diaria y es el trabajo el que debe adecuarse a esta, no al revés.
2. Hay que cultivar distintas motivaciones: Hoy, los incentivos deben responder a las diversas y disímiles motivaciones de las personas y no a la pretensión de las compañías de fijar incentivos estándar para miles de trabajadores diferentes. Un modelo asíncrono, por ejemplo, le permite estar igual de motivados a quienes se sienten más productivos en horas del día, a quienes lo hacen en horas de la noche y a quienes desean alternar horas laborales con tiempo familiar o actividades personales.
3. El online puede ser más productivo: En ciudades con sistemas de transporte tan deficientes como los nuestros y con tantas distancias de traslado, la productividad del trabajo online puede ser, en algunos casos, incluso superior a la del presencial o del híbrido. Es indispensable quitarse los miedos, preparar a la organización de forma transversal y enfocarse en la adaptación. Vale la pena verse físicamente en contextos sociales o de cocreación; casi todo lo demás puede hacerse de forma online.
4. El acceso a visiones globales: El cambio de mindset y la adaptación a un entorno remoto y asíncrono le permite a los líderes no solo alcanzar los objetivos de negocio sino, sobre todo, acceder a talento de otras latitudes. En Neo, este modelo nos permitió atraer talento de países que nos llevan años de ventaja en el desarrollo del comercio electrónico o la analítica digital, y contar con casi 100 colaboradores trabajando desde 8 ciudades del mundo.

La actual transición supone el momento oportuno para experimentar en pos de una mejor forma de trabajo, que brinde mayor equilibrio y flexibilidad. Las personas están evolucionando más rápido que las empresas y, si no aceleramos el ritmo, no podremos contar con ese talento valioso.

La “mentalidad digital” no se relaciona con un enfoque tecnológico ni con la implementación de una herramienta en particular: es una manera de pensar la organización en su conjunto y abarca desde la plana ejecutiva más alta y a los colaboradores de todas las áreas. Una definición ampliamente utilizada dice que este cambio de mentalidad se produce cuando todos los miembros de una organización -incluyendo los inversores- ven la tecnología como una fuerza fundamental en el éxito de la misión y la visión de la organización.

Las empresas que tienen un digital mindset incorporado en su ADN buscan entender el futuro de su negocio apoyándose en los datos. De hecho, el primer pilar que distingue a una empresa con digital mindset es, precisamente, la capacidad de analizar lo que viene desde el punto de vista del modelo de negocios: no se preguntan cómo implementar automatización, inteligencia artificial o internet de las cosas, sino que estudian cómo pueden entregar productos y servicios con más eficiencia y menos fricción y, a partir de las conclusiones, analizan de qué manera la tecnología puede dar soporte a eso.

La variable humana

Lo mismo ocurre con el talento humano. En una empresa que lidera en el universo digital, el foco está en actividades de alto valor agregado: tareas orientadas a potenciar la experiencia del cliente, mejorar los procesos de negocios u optimizar cualquier aspecto de la organización. Entre las rezagadas, en cambio, permanecen numerosos roles de apoyo a tareas administrativas, repetitivas y de bajo valor agregado, como el cierre de los balances financieros o el control de los recibos para gestionar los gastos.

Un liderazgo capaz de trasladar la mentalidad digital a todo el equipo es esencial. ¿Qué habilidades son las ideales en cada uno de los colaboradores para que esto pueda impulsarse? La capacidad de adaptación, la curiosidad intelectual, el aprendizaje continuo, la falta de miedo al error (esto es imposible si la propia organización no desarrolló también esta cultura del fracaso como oportunidad de aprendizaje) y la capacidad de apuntar hacia el cumplimiento de los propósitos personales en la medida que los alinea con los objetivos de la organización.

Cultivando la mentalidad digital

¿Es posible cultivar un digital mindset? No existe una receta mágica ni una fórmula infalible, pero sí una serie de comportamientos y elementos culturales que sin duda ayudan. Por lo pronto, es imprescindible que los ejecutivos de más alto nivel sean la voz que lidere el cambio cultural. Luego, como se mencionó, es importante que se cree un entorno “seguro» para fallas: si las personas son juzgadas o castigadas ante un error, no se atreverán a experimentar ni a innovar. Una de las palabras que más resalta a la hora de probar cosas que nunca antes se probaron es “coraje”.

Los programas de formación en habilidades digitales son muy importantes para complementar conocimientos y modificar los comportamientos laborales. Incluso, este podría ser apenas el primer paso para comenzar un proceso de aprendizaje continuo para el capital humano. Y si bien la capacitación es necesaria, no es suficiente: es fundamental producir estímulos para que el talento utilice estas nuevas habilidades para crear oportunidades a partir de los datos y las nuevas tecnologías como IA. Los niveles más altos de adopción y aceptación se producen cuando los colaboradores están motivados para desarrollar la competencia digital porque creen en la estrategia de transformación y se sienten capaces de ayudar a hacerla realidad.

El rol del CoE

La formalización de un Centro de Excelencia (CoE, por sus siglas en inglés) puede jugar un papel fundamental no solo para congregar y medir las iniciativas digitales, sino también para identificar y resolver obstáculos culturales. Muchas veces, la resistencia proviene de la desinformación: falta de comprensión del impacto de las iniciativas digitales y confusión respecto del rumbo que tomará la organización, que se combinan con una sensación de que los riesgos y las amenazas para cierta parte de los empleados son tangibles e inmediatos. El CoE puede facilitar la comunicación aclarando los objetivos de la transformación digital tanto en relación a lo que significa para la organización como al impacto que generará en cada una de las partes interesadas.

Otro punto clave para identificar si una organización tiene un mindset digital real está en que su negocio es, precisamente, digital: los procesos analógicos y las formas arcaicas de hacer las cosas quedan descartadas para siempre: buscar la forma de “calzar” nuevas tecnologías en el antiguo statu quo del negocio es un camino que lleva a gastar dinero, frustrarse -lo que impide luego avanzar con otras iniciativas digitales- y seguir perdiendo terreno con la competencia.

Fuente: Martina Massa. https://www.ambito.com/tecnologia