Cuando entró a la confitería donde nos habíamos citado se podía ver, más allá de sus casi 60 años, el porte de quien está acostumbrado a ser protagonista y a brindar, con su actitud, seguridad a todos los que lo rodean.

Hacía más de 4 años que no nos veíamos por lo que el reencuentro fue muy emotivo, nos sentamos y recién en ese momento pude apreciar que su mirada no tenia la vivacidad que lo caracterizaba. Se lo notaba cansado, como si llevase una carga que era excesiva para su edad y se mostraba agobiado por momentos.

“Te preguntarás por qué te llamé luego de estos años de no vernos, ¿verdad?”, Guillermo siempre fue de ir directo al punto.

En los últimos 35 años he hecho todo por la empresa, la he priorizado por sobre mi familia y mis deseos personales. Me he dado cuenta que no he vivido situaciones que debí vivir, mi esposa fue madre y padre de mis hijos. Hoy me doy cuenta que no soy el Superman que siempre creí. Todo lo que hemos vivido en los últimos 2 años con la pandemia me ha hecho dar cuenta que soy más Clark Kent (un hombre) que un superhéroe.

Necesito cambiar. He construido una empresa sólida, tengo colaboradores capaces y he comenzado a tomar conciencia que me estoy convirtiendo no sólo, en un cuello de botella para el crecimiento de la empresa, sino que, además necesito tiempo para mí.

Necesito que me ayudes a comprender cómo lograr que la empresa no sea “Guillermo-dependiente”, que me acompañes para saber cómo puedo delegar en los demás.

Su planteo realmente me conmovió y lo primero que le aclaré es que, en los últimos tiempos, es habitual recibir empresarios en su misma situación. Muchos de los pertenecientes a la generación baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964) están descubriendo que hay Vida después del Trabajo y quieren – al menos – equilibrar las cargas y los tiempos laborales.

Esa necesidad real y sentida, hace que tengan una apertura distinta hacia el acto de delegar. Henry Ford dijo alguna vez, que “nadie cambia si no tiene una necesidad real de hacerlo”. Y aplicado a la delegación de tareas podemos decir que prácticamente nadie delega porque lo dicen los libros.

Los empresarios comienzan verdaderos procesos de delegación cuando sienten que lo que hacen ya no les proporciona el placer y la pasión que les despertaba en su momento. Delegan cuando comienzan a sentir (y la palabra mágica es “sentir”) que el día a día es una carga para ellos.

Suelo decir – en nuestras consultorías – que comenzar un proceso de delegación es como iniciar un régimen para adelgazar. ¿Cómo es eso?

Simple, la gran mayoría de nosotros vamos al médico para nuestros controles habituales y él nos explica, con los resultados de nuestros estudios clínicos en mano, los problemas de salud que nos generaría el no hacer un cambio en nuestros hábitos de vida (dieta, actividad física, tiempo de descanso, etc.). Ningún paciente puede negar que el profesional sabe lo que dice y que todo su razonamiento es lógico y correcto.

Por lo tanto, solemos comprometernos a cumplir con lo indicado sin discusión, tal como hacemos frente a un consultor quien con un diagnóstico de nuestra empresa nos dice que si seguimos concentrando el poder y no generamos espacios para el crecimiento de los demás no solamente no tendremos buenos colaboradores, sino que además pondremos en peligro la supervivencia de la empresa (igual que con nuestra salud, ¿no es así?).

Sin embargo, salimos de la consulta y cuando pasamos por la puerta de la confitería que esta junto al consultorio, ¿qué hacemos? Nos tentamos y nos olvidamos. (Lo mismo suele pasar con la recomendación de delegar que nos hace el consultor).

Entonces, ¿cuándo adelgazamos o cuándo delegamos?  Cuando sentimos que lo que estamos haciendo no nos gusta, nos “pesa”, nos hace sentir mal. Ese es el momento en el cual tomamos la decisión real de comenzar el proceso. No lo hacemos por los demás, porque es una buena práctica empresaria o porque el médico nos lo recomienda, lo hacemos porque queremos hacerlo y estamos íntimamente convencidos de ello.

Ese es el punto en el que estaba Guillermo cuando nos encontramos y es el momento ideal también para explicarle que delegar no es simplemente “repartir” tareas para alivianar nuestra carga.

Delegar es un proceso en el cual asignar una tarea a alguien puede ser uno de los últimos pasos, pero debe estar enmarcado por un plan de trabajo mucho más amplio y que abarca, de un modo u otro, a toda la empresa.

Podríamos decir que un buen proceso de delegación comienza con algo tan básico por poder definir qué modelo de empresa vamos a querer tener en el corto, mediano y largo plazo.

Esa decisión va a permitir que la organización tenga en claro:

• Qué responsabilidades y tareas deberán llevarse a cabo para que la empresa sea exitosa.
• Cuáles serán las funciones de la Dirección, las Gerencias y los mandos medios.
• Qué perfiles profesionales, laborales y personales deberán tener las personas que ocupen esos roles.
• Cómo se van a repartir y coordinar las labores de los distintos responsables para que pueda aprovecharse lo mejor de cada uno.
• Cómo van a diseñarse los procesos de capacitación y formación de las personas que van a ir cubriendo las distintas responsabilidades.
• Cómo será el acompañamiento para que quienes asuman mayores responsabilidades puedan ir desarrollando las habilidades, experiencia y criterios para estar en condiciones de lograr los objetivos propios de cada función.

Cómo pueden apreciar, delegar no es simplemente pasar “la papa caliente” a otra persona para que se haga cargo – muchas veces como pueda – de la responsabilidad que se le ha asignado.

En un proceso de delegación, el trabajo es compartido e implica un verdadero cambio de roles. Comienza con una persona que hace todo (usualmente el empresario) y termina con dos individuos que pasan a tener responsabilidades muy específicas y complementarias.

Uno, quien recibe la delegación, tiene a su cargo llevar adelante las tareas que se le encomendaron mientras que el otro, el empresario, tendrá la responsabilidad primero, de desarrollar la madurez de sus colaborador y luego de controlar o monitorear que las cosas se hagan como deben hacerse.

Es decir, se delega la autoridad para llevar adelante una tarea, pero la responsabilidad sobre el resultado es compartida, quien delega debe asegurarse que no tendrá sorpresas desagradables cuando pregunte si la labor ha sido realizada.

Por lo tanto, cuando planificamos el proceso de delegación también debemos incluir el proceso de control. Ello implica tener información en tiempo y forma para ir viendo cómo van cumpliéndose los objetivos.

Hoy en día, el empresario debe manejar un sistema de control de gestión que le brinde la tranquilidad que los objetivos no sólo se van cumpliendo y las tareas se van realizando, sino que además se lo hace de manera eficiente.

Con este punto (el tablero de control) también se derriba otra de las grandes excusas que suele tener el empresario para no delegar y es el hecho de sentir la seguridad de no perder el control al hacerlo. La persona que dirigió la empresa en primera persona durante tantos años, necesita sentir que está al tanto de aquello que debe enterarse sí o sí.

La labor del consultor entonces, es escuchar al empresario, comprender sus criterios y aprender los factores críticos de éxito del negocio para poder desarrollar un sistema simple, claro y preciso compuesto por un grupo de indicadores que le permita estar en conocimiento de lo que esta sucediendo sin tener que estar preguntando o controlando personalmente cada acción.

No debe ser algo complejo, debe tener la impronta del empresario, dar respuesta a sus inquietudes y ser realmente una ayuda que le dé la tranquilidad de que podrá tomar las decisiones que le corresponde en el momento oportuno.

Como pueden ver, muchas veces minimizamos el proceso al que llamamos “delegar”. No es, como ya lo dijimos, repartir algunas tareas que antes hacíamos. Es un verdadero cambio cultural en la manera de conducir la empresa que implica planeamiento, organización, coordinación y control.  Además, le permite al empresario estar convencido que puede ir alejándose de a poco del día a día sin que ello implique perder el control de lo que sucede en la empresa.

Para terminar, me gustaría mencionar una frase de John Maxwell uno de los más importantes consultores en liderazgo, quien hablando del tema de delegación y de la excusa que muchas veces se brinda para no llevarla a cabo (la falta de tiempo) dijo lo siguiente: “Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se ven obligados a tener tiempo después para solucionar sus problemas”

Por lo tanto, la falta de tiempo, la sensación de pérdida de control, la creencia de no contar con las personas capacitadas y formadas no son motivo para no delegar. Simplemente reflejan la falta de un trabajo integral y previo que le brinde las condiciones necesarias para que sea exitoso.

Fuente: Juan Carlos Valda, Consultor y Capacitador especializado en Pequeña y Mediana Empresa. https://www.temas-caps.com.ar/

Así, Josefina y Manuel fundaron su propia empresa familiar. El desafío era enorme. Primero consolidarse y luego hacerla crecer para lograr una empresa suficiente para la próxima generación, «un campo para cada hijo» era el deseo de Josefina. Se esforzaron por hacerla crecer, pero la meta de multiplicar por tres la superficie para repetir el proceso con sus hijos no fue posible.

No obstante, también fieles a la tradición, siempre promovieron que sus hijos se desarrollaran profesionalmente de manera independiente. La idea de recibir un legado a futuro no podía ser un obstáculo para su desarrollo. De modo que coherentes con su modo de vida les inculcaron la idea de buscar su propio camino, y así lo hicieron.

Siempre estuvo presente la idea de «empresa familiar», pero ante la falta de escala y la imposibilidad transmitir el legado como lo habían aprendido, las iniciativas se frustraban sin que pudieron entender por qué.

Algunos paradigmas, fuertemente arraigados, los limitaban calladamente. El sucesor de Manuel debía ser su hijo mayor, pero él estaba feliz con su profesión lo que hacía difícil tomar la posta, y aunque trataba de acompañar el proceso de su padre siempre se estancaba. Otro era la idea de una fracción para cada quien, cuestión que limitaba las posibilidades para los otros dos hermanos, que no podían imaginar su rol si no era el de gestionar como sus padres el propio campo, luego de la división.

Fue entonces cuando Josefina y Manuel comenzaron a buscar nuevas alternativas. «Y si el campo no se dividía, si en lugar de poner el foco en la superficie buscaban otra forma de dar escala a la empresa por otra vía». Pero cómo en todo quiebre de paradigma, la incertidumbre era enorme, no estaban preparados para esto, era incluso contra cultural. Tan así que para romper el paradigma con raíces tan profundas, necesitaban ayuda, creían en la posibilidad pero no sabían cómo hacerlo.

El primer paso fue quebrar paradigmas y hacerlo juntos. Padres e hijos se animaron a desafiar viejas creencias y abrir nuevas posibilidades.

CADA UNO CON LO SUYO O JUNTOS CON LO NUESTRO

Reemplazar la idea de lo propio por lo compartido fue el siguiente paso. Comprender las implicancias de ser socios y, lo más importante, elegirse. Fue un proceso. Primero atreverse a pensar en esta posibilidad sin conflicto. Soltar la idea de ser uno para ser varios. Recibir la posibilidad de construir algo juntos, más potente, más sostenible, y definir las condiciones en que sería posible.

DIRECCIÓN FAMILIAR O PROFESIONAL

Repensar la conducción, abandonar la creencia de un único sucesor, hijo y mayor, para dar lugar a la posibilidad de una conducción acorde a las necesidades de la empresa, en virtud de las expectativas de los socios, y a la vocación y profesionalismo del eventual conductor.

Al mismo tiempo desmitificar el proceso de sucesión, que implica el retiro de una generación para dar lugar al ingreso de la siguiente, por uno que habilite la convivencia de ambas generaciones, afrontando los desafíos de la comunicación propios de las brechas generacionales para maximizar el potencial de la energía combinada con la experiencia. Resignificando la confrontación en complementación.

CRECER O NO CRECER

Desafiar el concepto vigente de crecimiento como ampliación de: la capacidad productiva, de la cantidad de empleados, de la facturación; por el de la capacidad de generación de riqueza. Abriendo de este modo un abanico infinito de posibilidades para aprovechar el talento de los miembros de la nueva generación.

Josefina y Manuel formaron una sociedad con sus hijos (que se eligieron socios), hoy planean nuevos horizontes para un proyecto empresario que no tiene límites.

Fuente: https://www.cronista.com/pyme/

Según cifras del Banco Mundial, México se sitúa en el puesto 15 del ranking de las mayores economías del mundo. En el continente americano se ubica como la cuarta economía, por debajo de Estados Unidos, Brasil y Canadá, y por encima de países como Argentina, Colombia y Chile.

Y aunque hoy en día, la economía mexicana está experimentando cambios debido a variaciones estructurales realizados por Estados Unidos (su mayor socio comercial), el panorama luce esperanzador; más de 4 millones de PYMES en México están generando el 72% del empleo y el 52% del PIB nacional, de acuerdo a resultados de la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) realizada en el 2015, y a los Censos Económicos 2014 del INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía).

Principales características de la PYMES en México

Diversos estudios del INEGI y otras instituciones, como la FAEDPYME (Fundación para el Análisis Estratégico y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa), arrojan datos estadísticos  que nos ayudan a observar un panorama mucho más amplio de las PYMES en nuestro país:

• Aproximadamente el 31% de las PYMES están dirigidas por mujeres y el 69% por hombres.
• El 45% de las empresas han estado activas por lo menos 12 años y 75% de estas son negocios familiares.
• De acuerdo a la Secretaría de Economía (SE), la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP),
  las empresas mexicanas se clasifican de acuerdo al número de trabajadores y ventas anuales.

¿Cuáles son los principales retos de las PYMES en México?

• Bajo crecimiento y poca escalabilidad en el país: Según el Reporte de Crédito de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en México, realizado por Konfío, el 7 de cada 10 empresarios y emprendedores señalan que la falta de acceso a créditos es la principal limitante de su crecimiento.
• Falta de productividad: De acuerdo a la OCDE, la productividad de las empresas grandes en México es 6.3 veces superior al de las microempresas, 2.9 veces superior al de las pequeñas y 1.7 veces mayor al de las empresas medianas.
• Innovación tecnológica: Estudios de Zoho Corp estiman que sólo 6% de las PYMES aprovecha las TICs, las cuales ayudan a mejorar su productividad.

En conclusión, resta un largo camino para las PYMES en México; sin embargo, ten en cuenta que no existen negocios pequeños, sino ideas grandes que con esfuerzo y constancia lograrán materializarse y superar toda expectativa. Enfrenta tus paradigmas y alcanza el éxito con ayuda de todas las herramientas que tengas a tu alcance.

Recuerda que las oportunidades están a la orden del día y ninguna idea por pequeña que sea debe menospreciarse, ya que no sabes en qué momento puede llevarte al negocio de tu vida. ¡Comienza hoy mismo!

Fuente: Por Bind ERP https://blog.bind.com.mx/

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