Este texto sigue a la serie de artículos que escribí sobre remuneración variable, sistema de comisiones a vendedores e incentivos a la fuerza comercial. Vamos analizar juntos el costo que tienen las proyecciones y estimados basados en impresiones subjetivas, en lugar de datos validados.

El caso Lanzamiento de un portal digital

Hace unos años atrás me reuní con un empresario pyme, titular de un portal digital dedicado a la exposición de productos en Internet. Estaba muy preocupado, era la segunda vez en los últimos seis meses que rearmaba su equipo comercial, con el impacto de tiempo, esfuerzo y dinero que esto conlleva.

Él no encontraba la causa, sólo advertía falta de voluntad y compromiso del personal seleccionado. Por un lado, consideraba que estaba pagando muy buenos sueldos y altos niveles de comisiones, y por el otro, que el producto era de un circuito corto de comercialización, y por lo tanto se podía vender en menos de tres entrevistas.

Después de conversar y analizar juntos la información que relevé, le propuse hacer un ejercicio muy sencillo: le sugerí hacer un simulacro de entrevista, donde yo era una aspirante a vendedora para su empresa. Así, él debía transmitirme las características, ventajas y condiciones del producto, igual que lo había hecho con los últimos seis vendedores que había incorporado al equipo comercial, y que no habían “durado” más de dos o tres meses.

El ejercicio que me abrió los ojos

Gracias a esta dinámica pude entender con claridad algunos insights. Éstos eran los principales puntos clave de la situación por la que me había convocado:

1. Estaba “enamorado” de su producto. Lo había diseñado y puesto en marcha con gran pasión, estaba convencido de que iba a ser sumamente sencillo comercializarlo, según sus palabras, que “se iba a vender como pan caliente”.

2. Confiaba en que iban a ser factibles un promedio de 10 visitas diarias a prospectos para generar cuentas nuevas.

3. Consideraba que su producto era indispensable para un target muy amplio, desde un emprendedor hasta una gran empresa, según él: “le sirve a todo el mundo”.

4. Estimaba que cada vendedor iba a cerrar 30 ventas mensuales, lo que en comisiones representaba un 60% del total de la remuneración del vendedor.

Si esto era así, entonces… ¿cuál era el problema?

Estábamos hablando de un producto nuevo en el mercado, casi una nueva categoría de producto. Esto implicaba convencer al cliente de que valía la pena invertir en algo totalmente desconocido para él y que era una oportunidad, aunque no podíamos respaldar esta afirmación con datos ni antecedentes. Este tipo de proceso de venta implica tiempos más largos para concretar un cierre.

Por otro lado, no había un “foco” con respecto al tipo de cliente, por lo cual los vendedores “saltaban” de grandes empresas a comercios y emprendedores, sin contar con estrategias diferenciales de servicios ni precios ajustados para cada caso.

Los vendedores que se incorporaban comenzaban su trabajo motivados y “con la camiseta puesta”, convencidos de la utilidad del producto, que si bien es objetivamente muy bueno, esta falta de definición les hacía perder tiempo y energía en clientes que no eran el target correcto.

Entonces, después de una o dos semanas de hacer varios contactos diarios (sin llegar nunca a los diez estimados), realizar demos, y no concretar “la venta diaria prometida”, viendo que nunca iban a llegar al objetivo proyectado ni a la remuneración estimada, se desmotivaban y dejaban de creer en el proyecto. A partir de ese momento se quedaban en la empresa “haciendo tiempo” hasta que encontraban un puesto en otra firma.

El valor de los datos realistas

Cuando usted quiera sumar un nuevo vendedor o armar su estructura comercial, es muy importante que realice una estimación realista de los ingresos variables que va a percibir el vendedor, tomando los datos estadísticos de su empresa, para contrastarla contra los valores de mercado, para asegurarse de no perder “buenos vendedores” por proponerles ingresos por debajo de la media.

En el caso de nuevos proyectos o productos, le recomiendo que estime un nivel de ventas y luego lo contraste a lo largo de los primeros meses para generar, de esta forma, una estadística certera. En la práctica, lo usual es utilizar un “nivel garantizado de comisiones” para los primeros 30, 60 o 90 días según el tiempo que le lleva a un nuevo vendedor su inducción y la creación de su cartera de clientes (dependiendo del tipo de producto o servicio a comercializar y su tiempo promedio de cierre).

Muchas veces pensamos que esto no nos pasa a nosotros, y cuando vemos rotación de vendedores la adjudicamos a “causas ajenas”. Espero que este pequeño artículo ponga luz sobre esta problemática, mucho más habitual de lo que creemos en los equipos comerciales.

Desde mi visión, es una de las principales razones por las que perdemos buenos vendedores y se resuelve de una manera simple con dos ejes de abordaje. Uno, indagar las razones por las cuales los vendedores dejan nuestra empresa: a qué otra compañía se van, a qué roles, qué desafíos llevarán adelante, cuál es la expectativa de ingresos. El otro, es hacer una evaluación objetiva a partir de datos realistas respecto de las metas propuestas numéricas, los resultados históricos de nuestro equipo y las expectativas, tanto de los líderes como del nuevo vendedor.

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Fuente: “BUENOS NEGOCIOS. Logre que su Pyme venda mejor.¨ Lic. Alicia Verna.

Autora: Lic. Alicia Verna

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Fuente: AV Consultores Pymes. 

Este artículo es el primero de una serie de notas relacionadas con remuneración en equipo comercial y es una introducción que me pareció interesante establecer como punto de partida y marco de reflexión sobre el tema.

Cómo debe ser el sistema de remuneración: 

1. 1. 1. 1. El sistema debe ser claro: los vendedores deben comprender y poder tener control sobre sus liquidaciones, para saber dónde están y cuánto les falta para llegar a su objetivo individual.
         2. El sistema debe ser justo:  los vendedores de la misma categoría y con similar cartera de clientes, deben tener la posibilidad de lograr, a igual esfuerzo, el mismo sueldo variable.
         3. El sistema debe ser motivador: debe impulsar a los vendedores a vender más y mejor, por ejemplo, a través de diferentes porcentajes según el nivel de cumplimiento de los objetivos, fomentando un cambio de mix y/o estimulando la venta de productos o servicios con mayor margen.
         4. El sistema debe fidelizar a los vendedores: debe motivarlos a sentirse reconocidos y valorados por el esfuerzo realizado. Es clave que el vendedor tenga «registro» de cuáles son sus comportamientos virtuosos que aceleran el resultado de la empresa, su resultado individual y su remuneración.
         5. El sistema debe atraer a nuevos y mejores vendedores: debe ser claro y estimular el deseo de integrar el equipo de ventas de la empresa desde el primer día, incentivando tanto la prospección (el sentido de «caza») como la fidelización y retención de clientes (el sentido de “agricultura”).

Con respecto a los vendedores, esta participación variable se puede establecer de múltiples formas. Las tres que destaco son:

• Un monto fijo por clientes nuevos: se utiliza sobre todo si queremos completar una zona con “x” cantidad de clientes, lograr cobertura y una reducción del costo logístico, o llegar a un punto de equilibrio en la rentabilidad, tanto de la empresa como de un determinado negocio o canal.
• Porcentajes diferenciales entre los nuevos clientes y los actuales: esto alinea al equipo comercial en un enfoque proactivo hacia la captación de nuevos clientes. Se considera “nuevo cliente” a aquel generado en el último año, luego del cual pasa a ser un cliente de la cartera habitual, con un porcentaje menor.
• Porcentajes diferenciales por tipo de producto o servicio: se usa cuando hay contribuciones marginales muy diferentes entre sí, se puede establecer un porcentaje específico para cada uno de ellos.

Con respecto al personal de apoyo del equipo comercial, que es clave para el logro de los objetivos comerciales, quiero destacar que:

·     Es recomendable que esté incluido en el sistema de remuneración variable. Esto impactará favorablemente en el clima laboral y en la tarea del equipo, estimulando el desempeño “por resultados”.

·     Este incentivo económico puede ser un valor fijo, variable, en dinero y/o gift card, siempre atado a que la empresa haya superado el objetivo de ventas planteado.

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Si te interesa profundizar sobre el tema de remuneración a equipos comerciales, no te pierdas el video de nuestra Directora Alicia Verna sobre:  ¿Cómo pagar comisiones a los vendedores?

Autora: Lic. Alicia Verna

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Fuente: AV Consultores Pymes.