Se trata de uno de los temas más recurrentes entre sus alumnos, constituyéndose casi en una profecía auto-cumplida.

«Sería necio de mi parte, y muy poco realista negar la existencia de esa actitud por parte de muchos empresarios PyMES pero, me queda siempre la sensación de que aceptarla y utilizarla como excusa es el camino más fácil para seguir en nuestra zona de confort profesional», explica, reflexivo, Juan Carlos.

Y agrega: «Muchos de los jóvenes con los que trabajo me dicen que el empresario pyme es una persona cerrada, que quiere siempre tener el control de todo y de todos, que cuando algo le ha funcionado en el pasado intenta una y otra vez repetirlo con la intención de obtener el mismo resultado. El empresario no está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos, etc.», y agrega con ironía: «y me miran como esperando mi aceptación respecto de lo imposible que es cambiarlo».

«Ante su mirada mi respuesta es siempre la misma: “Y por casa, ¿cómo andamos?. De la resistencia al cambio, de tu resistencia al cambio, como profesional no vamos a hablar?”, explica Juan Carlos.

Y añade: «ante mi comentario, suelen quedarse mirándome como diciendo “¿de qué estás hablando?”.

Y ahí empieza la lección del especialista hacia los jóvenes profesionales, que generalmente ocupan mandos medios.

«Ustedes, los profesionales, se quejan de que el empresario es cerrado, que quiere tener el control, que se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados, ¿verdad? Y que no están predispuestos a salir del sendero que le marcó la experiencia. Pues bien, yo lo que veo, en la gran mayoría de los jóvenes profesionales, es que habitualmente utilizan exactamente el mismo modelo pero les cuesta muchísimo verse en el espejo».

Y citó varios ejemplos:

• Los jóvenes suelen vivir el hecho de tener un título profesional como algo que los separa del empresario, parecería que los ubica en un escalón superior. Y esa creencia los hace sentir que son los dueños de la verdad a la hora de definir cómo debe trabajar la empresa y por supuesto, quieren tener el control (como el empresario) del proceso y muchas veces sin tener que rendir cuentas del por qué hacer las cosas de un modo y no de otro.

• Dicen: “Los empresarios PyMES se aferran a lo que vivieron y a lo que en algún momento le dio buenos resultados”. En qué se diferencia esa actitud a la del joven profesional que se aferra a lo que estudió en las clases y en los textos y que “le dio buenos resultados”. Las teorías y los autores muchas veces son utilizadas por los jóvenes como verdades casi irrefutables y de aplicación universal. Es más, he notado que usualmente, las exhiben casi como escudos detrás de los cuales protegerse (después de todo, quién va a negar que Peter Drucker, Michael Porter, Ken Blanchard, Gary Hamel, Michael Hammer entre tantísimos otros, saben de qué hablan cuando escriben sus libros?).

Es común escucharlos justificar un cambio diciendo “fulano de tal en su libro planteaba tal o cual cosa”. ¿Qué hace a esa explicación tan diferente a la frase “hace unos años me pasó algo parecido y lo solucionamos de esta manera”?.

• Agregan: “Los empresarios PyMES no están abiertos a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos”. Para los jóvenes profesionales, los senderos conocidos son los que transitó en su formación universitaria pero, me pregunto, ¿los ambientes organizacionales que estudiamos son “realidades pyme” o son contextos organizacionales mucho más propios de las grandes empresas?

Son muy contados los casos de textos que reconocen y plantean la existencia del ciclo de vida de una empresa y sus distintas etapas.

Entender eso implica también entender que hay modelos de gestión y metodologías que funcionan muy bien en ciertos momentos pero no son tan efectivas en otros.

Los textos, al menos en su inmensa mayoría, se refieren a empresas maduras y las pymes no siempre están en ese estadio. Por lo tanto, lo primero que intentan hacer los jóvenes profesionales es tratar de llevar a la empresa hacia esa “escenografía organizacional” porque creen que es la mejor (y además porque es en la que se sienten más cómodos). Es decir, buscan llevar la realidad a la teoría sin evaluar que en la mayoría de los casos hay mucho trabajo previo que realizar y que un cambio no es “plug & play” como una pc.

Con su claridad de explicar las peleas constantes entre diferentes generaciones, explicó que «no comprender estos puntos es lo que normalmente hace que, por un lado, los profesionales sientan que trabajar en PyMES no es desafiante o que les impide poder desarrollar en plenitud todo su conocimiento y preparación. Y por el otro, que los empresarios descrean de las capacidades de los profesionales para poder generar valor en sus empresas porque están mucho más preparados para trabajar en empresas grandes».

¿Cómo se soluciona este contrapunto?

«Es claro que la situación es solucionable y para ello siempre comienzo con el objetivo que mis alumnos reconozcan su apego a un modelo que no siempre se corresponde con la realidad, que no es otra cosa que lo que genera su propia resistencia al cambio» comenzó a responder Juan Carlos.

«La realidad no es como nosotros queremos que sea, sino que es la materia prima con la cual debemos trabajar. El que mejor sepa manejarse con ella, el que mejor se prepare para poder comprenderla y reconocer que siempre hay una manera de poder moldearla, más posibilidades tiene de ser exitoso», agregó.

«Desde mi experiencia de más de 30 años formando profesionales y trabajando con empresarios PyMES, hay un camino que es el que mejor me ha resultado: no creerme más que nadie por el sólo hecho de tener un título universitario, no creer que tengo TODAS las soluciones y trabajar con una actitud de humildad. Sólo siendo humilde es posible escuchar y comprender las necesidades del otro y colaborar para satisfacerlas», explicó.

Y culminó: «si nos manejamos con esos valores humanos y los sustentamos con acciones y resultados concretos llegaremos a encontrar la verdadera llave que destruye la resistencia al cambio: la confianza».

 

Fuente: Christian Dátola. A24.com

«Hace unas semanas recibí la llamada telefónica del gerente de un área estratégica de una muy importante empresa invitándome a acercarme a su oficina para conversar un poco sobre algunos problemas que estaba teniendo en su trabajo», comenzó Juan Carlos cuando le consultamos cómo hacer para escapar de la zona de confort.

«Cuando ingresé a su despacho, me encontré, como suele suceder, con un gerente que supuestamente manejaba todos los hilos de su área con solvencia, conocimiento y experiencia. Me contó el estado actual de su gestión para derivar en la preocupación de cómo estaba evolucionando la empresa», continuó.

Entonces, la conversación se enfocó en «todas las dificultades que tenía para poder desenvolverse bien en una organización que estaba viviendo de sus éxitos pasados y en la cual, dada su cultura paternalista y verticalista, era imposible generar cambios o realizar sugerencias. Por las dudas, aclaro que esta persona tiene línea directa con el número uno de la organización».

«A medida que seguíamos hablando el gerente iba despojándose una a una de las distintas capas sobre la que asentaba su investidura y su poder formal dentro de la empresa para mostrarse como una persona abatida, nerviosa, insegura y casi resignada a su suerte».

Posteriormente, siguió el consultor con su relato, «empezó a mencionar la intransigencia del carácter del dueño de la empresa, su deseo de hacer siempre las cosas como le gustan, su visión poco actual, los problemas de relación con los otros gerentes, los tiempos de las tomas de decisiones críticas y el carácter pasivo de la cultura organizacional fueron sólo algunos de los temas a los cuales echó mano para justificar por qué una persona como él, gerente exitoso en otros trabajos, hoy en día tenía las manos atadas y no podía cambiar el rumbo».

Y reflexionó: «creo que muchos habrán pasado por circunstancias similares ya sea en el rol de gerente o de consultor. Es una situación que retrata bastante una típico situación y expone por qué muchas veces personas con grandes pergaminos o éxitos, suelen fracasar en nuevas actividades».

Luego de esta introducción, Juan Carlos comenzó a explicar los límites que impone no poder salir de la zona de confort.

Cómo salir de la zona de confort

«El primer punto que creo necesario destacar es que haber tenido éxito en un momento no es garantía de nuevos logros. No es como un diploma que uno recibe en un momento y que de algún modo ampara todo lo que uno haga de ahí en más. El éxito necesita ser revalidado en todo momento ya que, en caso contrario, sólo será un nostálgico recuerdo», aseguró.

Además, señaló el especialista en su charla con A24.com: «Muchas personas, cuando cambian de funciones o de empresa, simplemente intentan volver a montar las condiciones que les permitieron ser exitosas como si eso solo bastara para alcanzar el resultado. Replican los mismos procesos, utilizan las mismas herramientas, los mismos formularios, pero se olvidan de algo fundamental: todos los elementos mencionados son medios que adquieren un valor dentro de cierto contexto».

Pero volviendo al gerente de la empresa que lo había convocado, Juan Carlos contó que «cuando le pedí que me explique qué significaba su expresión todas las dificultades que tenía para poder desenvolverse bien y, especialmente, cómo define el concepto de bien, la respuesta fue muy rápida: desenvolverse bien era… hacer las cosas que hice siempre, manejarme como lo hacía en mi trabajo anterior».

Ahí está la cuestión. A muchos profesionales les sucede que creen tener una receta que hay que aplicar. Sin embargo, «la realidad es que el éxito los acompaña cuando comprenden profundamente las nuevas condiciones en las que deben operar y desarrollan los caminos adecuados y específicos para cada situación», explicó el consultor.

Y añadió: «Si una cultura es imposible de penetrar, es muy probable que, como profesionales, hayamos equivocado el camino. Alguien me dijo una vez que no hay imposibles, hay imposibilitados. El rol de quien conduce no es adaptar la cultura a su comodidad sino considerar la cultura existente como el desafío que debe superar para lograr sus objetivos, es la materia prima con la que debe trabajar, no es el enemigo a vencer».

Por último, Valda comentó que «trabajamos bastante con esta persona y, afortunadamente, pudo comprender que la realidad con la que debía trabajar era la que lo rodeaba y no la que él hubiera elegido. Que ésas eran las ´restricciones´ del contexto donde debía desempeñarse y que, por lo tanto, no se modifican por decreto sino con trabajo, con influencia, con inteligencia y con dedicación».