“Vender nunca fue tan fácil” vs objetivos realizables

Hoy me gustaría compartirte un ejemplo real de un empresario pyme argentino que nos va a ayudar a entender qué impacto tiene la fijación de un sistema variable cuando no está definido en función de resultados realistas.

Este texto sigue a la serie de artículos que escribí sobre remuneración variable, sistema de comisiones a vendedores e incentivos a la fuerza comercial. Vamos analizar juntos el costo que tienen las proyecciones y estimados basados en impresiones subjetivas, en lugar de datos validados.

El caso Lanzamiento de un portal digital

Hace unos años atrás me reuní con un empresario pyme, titular de un portal digital dedicado a la exposición de productos en Internet. Estaba muy preocupado, era la segunda vez en los últimos seis meses que rearmaba su equipo comercial, con el impacto de tiempo, esfuerzo y dinero que esto conlleva.

Él no encontraba la causa, sólo advertía falta de voluntad y compromiso del personal seleccionado. Por un lado, consideraba que estaba pagando muy buenos sueldos y altos niveles de comisiones, y por el otro, que el producto era de un circuito corto de comercialización, y por lo tanto se podía vender en menos de tres entrevistas.

Después de conversar y analizar juntos la información que relevé, le propuse hacer un ejercicio muy sencillo: le sugerí hacer un simulacro de entrevista, donde yo era una aspirante a vendedora para su empresa. Así, él debía transmitirme las características, ventajas y condiciones del producto, igual que lo había hecho con los últimos seis vendedores que había incorporado al equipo comercial, y que no habían “durado” más de dos o tres meses.

El ejercicio que me abrió los ojos

Gracias a esta dinámica pude entender con claridad algunos insights. Éstos eran los principales puntos clave de la situación por la que me había convocado:

1. Estaba “enamorado” de su producto. Lo había diseñado y puesto en marcha con gran pasión, estaba convencido de que iba a ser sumamente sencillo comercializarlo, según sus palabras, que “se iba a vender como pan caliente”.

2. Confiaba en que iban a ser factibles un promedio de 10 visitas diarias a prospectos para generar cuentas nuevas.

3. Consideraba que su producto era indispensable para un target muy amplio, desde un emprendedor hasta una gran empresa, según él: “le sirve a todo el mundo”.

4. Estimaba que cada vendedor iba a cerrar 30 ventas mensuales, lo que en comisiones representaba un 60% del total de la remuneración del vendedor.

Si esto era así, entonces… ¿cuál era el problema?

Estábamos hablando de un producto nuevo en el mercado, casi una nueva categoría de producto. Esto implicaba convencer al cliente de que valía la pena invertir en algo totalmente desconocido para él y que era una oportunidad, aunque no podíamos respaldar esta afirmación con datos ni antecedentes. Este tipo de proceso de venta implica tiempos más largos para concretar un cierre.

Por otro lado, no había un “foco” con respecto al tipo de cliente, por lo cual los vendedores “saltaban” de grandes empresas a comercios y emprendedores, sin contar con estrategias diferenciales de servicios ni precios ajustados para cada caso.

Los vendedores que se incorporaban comenzaban su trabajo motivados y “con la camiseta puesta”, convencidos de la utilidad del producto, que si bien es objetivamente muy bueno, esta falta de definición les hacía perder tiempo y energía en clientes que no eran el target correcto.

Entonces, después de una o dos semanas de hacer varios contactos diarios (sin llegar nunca a los diez estimados), realizar demos, y no concretar “la venta diaria prometida”, viendo que nunca iban a llegar al objetivo proyectado ni a la remuneración estimada, se desmotivaban y dejaban de creer en el proyecto. A partir de ese momento se quedaban en la empresa “haciendo tiempo” hasta que encontraban un puesto en otra firma.

El valor de los datos realistas

Cuando usted quiera sumar un nuevo vendedor o armar su estructura comercial, es muy importante que realice una estimación realista de los ingresos variables que va a percibir el vendedor, tomando los datos estadísticos de su empresa, para contrastarla contra los valores de mercado, para asegurarse de no perder “buenos vendedores” por proponerles ingresos por debajo de la media.

En el caso de nuevos proyectos o productos, le recomiendo que estime un nivel de ventas y luego lo contraste a lo largo de los primeros meses para generar, de esta forma, una estadística certera. En la práctica, lo usual es utilizar un “nivel garantizado de comisiones” para los primeros 30, 60 o 90 días según el tiempo que le lleva a un nuevo vendedor su inducción y la creación de su cartera de clientes (dependiendo del tipo de producto o servicio a comercializar y su tiempo promedio de cierre).

Muchas veces pensamos que esto no nos pasa a nosotros, y cuando vemos rotación de vendedores la adjudicamos a “causas ajenas”. Espero que este pequeño artículo ponga luz sobre esta problemática, mucho más habitual de lo que creemos en los equipos comerciales.

Desde mi visión, es una de las principales razones por las que perdemos buenos vendedores y se resuelve de una manera simple con dos ejes de abordaje. Uno, indagar las razones por las cuales los vendedores dejan nuestra empresa: a qué otra compañía se van, a qué roles, qué desafíos llevarán adelante, cuál es la expectativa de ingresos. El otro, es hacer una evaluación objetiva a partir de datos realistas respecto de las metas propuestas numéricas, los resultados históricos de nuestro equipo y las expectativas, tanto de los líderes como del nuevo vendedor.

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Fuente: “BUENOS NEGOCIOS. Logre que su Pyme venda mejor.¨ Lic. Alicia Verna.

Autora: Lic. Alicia Verna

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Fuente: AV Consultores Pymes.